积极　鲍伯·卢兹（通用副总裁）

博客网址：http://fastlane.gmblogs.com/

今年春季，通用公司决定停产Pontiac和Buick品牌，公司副总裁鲍伯·卢兹抢先在自己的博客上发布这一消息，直接通知交易商和客户。公司的主要工程师戴夫·希尔明年就要退休，卢兹又大张旗鼓地在博客上为希尔送行，留言的网民无不对希尔设计的产品交口称赞。

要说积极性，卢兹绝对是开设博客的企业高管人员中数一数二的。每隔一两天，卢兹就要在博客上发布点新产品的信息或者公司内幕。除此之外，他还会拉来公司 的其他高管一起“博”——通用公司主管环境与能源的副总裁撰文介绍通用利用乙醇作为新燃料的计划；北美地区销售副主管总结一年来的销售业绩；欧洲地区设计 主管贴图展示最新车型；结构与安全综合部门主管告诫司机：开车不用安全带，后果将会很严重……卢兹的博客简直就是通用公司内部联席会议的网络版。

冷清　比尔·盖茨（微软CEO）

博客网址：http://billgatesblog.blogspot.com/

许多公司老总已经把博客当成了发布商业信息的平台，全球首富比尔·盖茨倒也学着样给自己开了个博客，不过看看他博客的冷清程度就知道，这位老兄对这一潮流并不“感冒”。

盖茨的博客上只有孤零零的一篇博文，发表的日期还是2004年6月27日。在那篇文章里，盖茨兴高采烈地表示“很高兴加入博客这一群体”，并信誓旦旦地 保证“将会在博客上公布微软公司内发生的新鲜好玩的事情”，他甚至还列举出了自己在开发新系统时遇到的麻烦，“希望有人能提供帮助”。

不过，不知道是因为工作太忙还是根本已经遗忘了这个角落，自从发表了开篇语之后，盖茨就再也没有现身博客，让不少期待获取微软内幕八卦的网民们望眼欲穿。

生活细节一一展露

名人博客吸引眼球的自然是主人们的日常生活、点滴心事，而那些博客主人当然更懂得利用博客好好发发声音。难怪小甜甜布兰妮会在博客上骂骂得罪自己的记者，她心里想的一定是——这是我的地盘，我想写啥就写啥。

坦白　布兰妮（歌手）

博客网址：http://www.britneyspears.com/

布兰妮平日里在博客上就是“口无遮拦”，她曾针对某位与她有过节的杂志记者在博客上大肆回击道：“我希望以后你对自己多提些无聊的问题。”

在2005年5月17日发表的博文中，布兰妮描述了同丈夫的“拉斯维加斯惊奇之旅”——丰盛的家庭午餐、精彩的露天表演……小报记者们看到布兰妮的博客肯定很郁闷——他们苦心挖掘的“猛料”就这样被小甜甜大大方方地抖落无疑。

感性　库尔尼科娃（网球运动员）

博客网址：http://www.kournikova.com/journal/

若要论资历，网坛美少女库尔尼科娃绝对是个“老”博客了。从2001年1月起，她就开始写博客。在博客上，库娃表露了她的热心肠——她参与慈善比赛，为海啸灾民着想，号召球迷去球场支持义赛……

在今年9月3日发表的题为“帮助重建”的博客文章中，库娃写道：“过去的几个月对很多人来说是灾难性的。卡特里娜、丽塔、威尔玛这三场飓风夺走了很多人 的生命，我愿把我的整颗心和全部的祈祷都献给那些不幸的人。我将会前往灾区探望那些孩子，帮他们重回往昔生活。”看到这里，相信所有人都会被库尔尼科娃的 善良所感动，难怪有球迷在库娃的官方网站上高呼“感谢安娜（库尔尼科娃的名）为社会做出的贡献！我为她而骄傲！”

完美　西哈努克（柬埔寨前国王）

博客网址：http://www.norodomsihanouk.info/

世界上如果有博客最佳TOP10，西哈努克的网站一定轻松摘得榜首。

西哈努克的博客自2002年6月创建以来，点击率已超过84万人次。年近83岁高龄的西哈努克每天坚持上网1至2个小时。他的文章多为手写体，以法文为主，也有英文和高棉文。

这位80岁老人的博客涉及很广，从世界风云、国家政治到自己创作的电影和歌曲，可谓包罗万象，既有政治的严肃性，也不乏风趣和幽默，形成了西哈努克独有 的风格和特点。他敢于与美国等大国“叫板”，敢于用犀利言辞批评本国政府和政客，也敢于直面自己的人生。他甚至在网上宣布，任何一个柬埔寨公民如果想知道 他每月从政府和国会领取的薪水可以直接到王宫查个究竟，在那里有他每月的收入和开支报告。他还让他的儿子，国会主席拉那烈和财政大臣去取影印件并公开这些 帐目。

西哈努克对自己的身体状况从不隐瞒，经常在博客上谈论和公布。2005年5月，他在网上公开宣布他的结肠癌再次复发，需要住院接受化疗。他还把北京医院医生的初步诊断和意见书“贴”在了他的网上。这一次他用的是高棉文。

政坛演讲搬到网上

“播客”一词源于英文单词“podcast”，这种博客加音频的形式被称为是博客第二代。

在美国，从布什到施瓦辛格，政治家们多有每周固定演讲的习惯。当政府官员的演讲上传到自己的个人网站时，他们便无心插柳地成为了赶时髦的播客一族。

布什（美国总统）

博客网址：http://www.whitehouse.gov/news/radio/

从2001年上任开始，布什就有每周发表演讲的习惯。

每次演讲完毕，白宫工作人员都会把总统的演讲录音和讲稿传到网络上，有人看着布什的网站惊呼：这不正是时下正流行的“播客”么。

2001年1月27日，布什以“教育改革”为题开始了自己的每周演讲历程。

在演讲中，布什强调为每个孩子提供高质量教育。他说：“不管这个孩子出身于什么背景或者带有什么口音，在他们的生命中，都应该有一个公平的起跑点。”

以这样一个平实的话题开头似乎意味着在接下来的四年中，布什的播客也是朴实无华。
的确，布什在录制演讲时没有观众，每周六早上他在椭圆形办公室里安静地完成了这一切。

而他的演讲内容倒也秉承了播客们“想说就说”的宗旨，主题从国土安全到最高法院法官人选危机再到感恩节祈祷，凡是美国人生活能涉及到的方面，布什一个不拉都能说到。

转自：VeryCD.com 分享互联网社区

类别：社会书签

最佳产品：del.icio.us

描述：del.icio.us刚刚被雅虎收购，而雅虎已经有了名为“My Web 2.0”的社会书签服务，因此del.icio.us的命运仍然是“悬而未决”。但del.icio.us仍然是互联网上最好、最大、最快、最优雅的社会 书签服务。事实上，del.icio.us是所有其它社会书签服务使用的基准。由于del.icio.us对Web 2.0这一概念非常认真，它提供了很好的API，供其他人开发服务使用，因此出现了大量的插件服务，或重新使用del.icio.us功能和内容的服务。 如果要随地访问书签，del.icio.us是第一个选择。我已经离不开del.icio.us了。

候选产品：Blinklist Shadows Clipmarks

类别：Web 2.0初始页面

最佳产品：Netvibes

描述：能够在需要时使用户最喜欢的内容被显示、整理、浏览的Ajax初始页面正在迅速增长，如果按流量计，Netvibes是最为普及的博客。 Netvibes有多种语言版本，整合了Writely，支持异常漂亮和设计优异的界面，提供最棒的拖放功能。尽管微软、Google等互联网巨头都提供 有类似的产品，但它们都不够好。

候选产品：Protopage Start

类别：在线任务管理

最佳产品：Voo2do

描述：包括电子邮件在内的越来越多的我们日常使用的软件正在向网上迁移，任务管理软件也不例外。我使用过多种任务管理软件，但给我留下印象最深 的则是Voo2do。由鲁拉一个人运营的Voo2do采用Ajax，使用户能够高效地创建和管理多个任务清单。Voo2do提供了API，并能够向用户的 软件导出数据，它可以说是简单、令人满意的软件的具体体现。

候选产品：Ta-da Lists Remember The Milk

类别：集团创作新闻

最佳产品：digg

描述：尽管没有使用Ajax，但digg并不缺乏它，当然了，Ajax只是Web 2.0中的许多因素之一。digg提供的重要的Web 2.0能力是它成功地利用了集体的智慧。digg中所有的新闻条目都是由用户提供的，用户也可以对新闻条目进行编辑。digg的主页列出了当前最流行的新 闻条目，它的RSS feed也是互联网上最为流行的。digg的成功已经使得《Wired》杂志猜测，它将会埋葬Slashdot。

候选产品：Diggdot.us Gabbr Reddit

类别：图像存储和共享

最佳产品：Flickr

描述：Flickr已经在今年早些时候被雅虎收归麾下，它是最卓越的照片/图像共享网站。Flickr提供了开放API、为照片提供预先制订的 许可模式，使用户能够对照片进行标注，它还有大量的附件。尽管互联网上还存在其它照片共享站点，但都无法与Flickr相媲美。Flickr已经成为 Web 2.0的标志之一。

候选产品：Zoto Glidedigital Shutterbook

类别：第三方在线文件存储

最佳产品：Openomy

描述：随着越来越多的软件转向互联网，有一个安全的地方存储文档、媒体等文档将是至关重要的。互联网上有许多在线文件存储服务，我观察Openomy已经有很长一段时间了。Openomy提供1GB存储容量，使用户通过编程方法访问基于标识的Openomy文件系统。

候选产品：Xdrive Omnidrive Allmydata

类别：博客筛选

最佳产品：Memeorandum.com

描述：Memeorandum是一款相关性引擎，能够连续地监测博客领域，并找出当天最重要的帖子。由信息爆炸引起的注意力缺乏使得我们需要借 助工具找出我们最需要的信息，博客筛选技术就是这样的工具。Memeorandum涵盖政治和技术领域，未来还可能包括其它类别的博客。互联网上还有其它 的博客筛选服务，但在简单、精美、结果的满意性上都不能与Memeorandum相媲美。

候选产品：Findory Topix Blogniscient TailRank

类别：Web 2.0的平民应用

最佳产品：Katrina List Network

描述：Katrinalist是因卡特里娜飓风而创建的，人们在上面发布在卡特里娜飓风灾难中的重要信息，利用全球的志愿者收集生还者的资料。 它使得数以万计的生还者的资料被整合到了一个数据库中，使人们能够方便地识别和查找生还者。所有这些信息来自整个互联网，而且是以非结构化格式发布的，任 何人都不具有优先的使用权。

候选产品：Democracy 2.0

类别：基于Web的字处理

最佳产品：Writely

描述：Writely.com是一款高效、易于使用的在线字处理服务。利用它的WSIWYG（所见即所得）编辑器，用户可以改变字体和字体大 小，进行拼写检查，插入图像（最大为2MB）。Writely.com还支持标注和版本控制。它是一款有用的字处理工具，尤其是对于那些买不起 Office的用户。除了可以作为字处理工具外，Writely.com还可以用作协作工具，用户可以通过电子邮件邀请其他人协作编辑一个文档。 Writely.com使用了AJAX用户界面，能够最大限度地利用Web 2.0的新功能。Writely.com只是比其它类似服务优秀一点点而已。

候选产品：Writeboard Rallypoint Zoho Writer

类别：在线日程表

最佳产品：CalendarHub

描述：在线日程表是Web 2.0领域一个迅速增长的产品类别。优秀的、可共享的电子日程表的缺乏仍然是目前的一个问题。尽管已经有大量的同步和整合工具，但我仍然不能方便地完成使 个人、家庭、上班期间的日程表同步等简单任务。CalendarHub是我见过的最好的在线日程表，Kiko略微次一点儿。

候选产品：Kiko

类别：项目管理和团队协作

最佳产品：BaseCamp

描述：Web 2.0有博客、维基等用于双向信息交流的社会协作模式，标注、排名等使内容更充实的机制，以及组织技术，所有这些都为团队协作和项目管理提供了很好的背 景。目前，Web 2.0项目管理工具还不多，部分原因是项目管理在不同类型的项目间是特殊的。Web 2.0公司幸运的是，这意味着它们不会受到来自微软等传统软件厂商的竞争。BaseCamp是一款优异的基于团队的项目管理工具。

候选产品：CentralDesktop

转自：donews 原作者：Dion Hinchcliffe: The Best Web 2.0 Software of 2005

1) 特点

• 全复合材料机身：轻型机的价格，中型机的宽敞客舱，客舱内站立高度为1.65米，远大于任何轻型机竞争对手；
• 航空电子设备：柯林斯Pro Line 21是专门为首相一号设计的，包括两个标准大规格8英寸X 10英寸平板式液晶显示器，实现了飞行管理系统和数字式3轴自动驾驶仪系统一体化；
• 速度快：巡航速度高达835公里/小时,是全世界最快的轻型公务机；
• 同类飞机相比较航程更远：标准设备下首相一号载一名飞行员、4名乘客和行李（800磅商载）的航程为2,435公里；
• 维护简单，直接使用成本低：每飞行小时直接使用成本为4,910元；
• 公务机的未来：噪音低、舒适、性能和价值的最佳组合；
• 雷神飞机公司在国内有自已的办公室，有专门的技术人员为客户提供一天二十四小时的技术服务；

2) 技术性能

3) 经济性能

注：详细的成本分析见后

4) 从上海出发的航程

计算条件

5）经济性分析

定金要求

一般情况下在签订合同后付合同总价格的20%，即：RMB 9,903,740 元

融资租赁

假设将飞机总价的另80%做10年期融资，年息按6%计算，则每月应付RMB 439,807元；

总成本分析

假设企业每年自用飞机量为200小时到600小时，则使用成本见下表：

出租的收益

假设企业每年自用飞机量不足600小时，则可以将剩余的运量出租以求盈利。假设每小时租金收取14,000元人民币，从下表可以看出企业每年把飞机出租200至400小时的盈利情况：

飞机残值

飞机是以美元计价的产品，其价值不受地方经济的影响。目前世界上比较通用的飞机残值计算一般是飞机购买价格的85%左右。我们在这里做一个更为保守的估算：65%，合人民币32,187,155元。也就是说，10年后，飞机的帐面价格已为零，但在市场上的售出价格仍可以达到32,187,155元。

首相一号基本运营成本估算

1 US Dollar = 8.26 RMB

注：以上资料来源于美国雷神飞机制造公司，仅供参考。

你一天中都在忙什么？庄辰超侧头想了半天，回答说，看邮件，和开会！2004年11月，正在世界银行工作的庄辰超接到戴福瑞的电话。那头的美国人很兴奋，他看到旅游搜索引擎在美国已经是一个明显的趋势，中国也会迟早到这一步。戴福瑞邀请庄和他一起重返中国，再度创业。

庄 最早是在98年认识的戴，那时两人都在一个老牌的IT专业网站——ChinaByte工作。后来，两人遇见了Douglas Khoo，一起创办了鲨威体坛(shawei.com)。在将鲨威出售后，戴去网易担任高级副总裁，Douglas重回熟悉的广告行业，庄则去了世界银行 参与一个项目建设，一直到再接到戴的电话。

这个创业梦想要首先征得庄的同意，因为他是技术核心，如果他不答应，即使有想法也没有办法很快实现。

Douglas Khoo也加入了进来，在对整个商业模式进行分析后，答应与他们两人再度合伙。三人没有去找天使投资，一起集资几十万美金作为启动资金。

但新行业确实不好做。一是必须要担心Google和百度是否会进入，二是不去和携程和e龙正面冲突，三是不要太技术，但又必须要做到老大的地位。三个合伙人都不想重蹈鲨威的覆辙，让自己一开始就直面强劲像新浪这样强劲的竞争对手。

另一个出发点则是，新公司必须是国际化的，面对整个亚太市场。

庄细致比较后认为，Google和百度要是全心全意要做的话，压力对“去哪儿”来说非常大，因为机器搜索带来的压力不言而喻。在10月，Google已经决定侵入了这个领地。而时常传闻，百度也正在斟酌这个市场。

他也很快注意到，google曾做了网上购物的商品比价系统，不过，这个系统从来没对其他专业网站的系统造成过威胁。因为，google的系统是全自动的，对衍生的大量欺诈无法甄别。

随即他推算，Google百度们要进入这个领域，需要一个研发团队和本地队伍的协作，从头开始进程也将很慢。等他们做出来时，“去哪儿”已经领先几个月了。

携程和e龙先于一步进入了旅游市场，对于他们来说，触角延伸过来并不太困难。庄也注意到，这两家企业一旦增加了这项功能，可能导致企业销售的分流，这对上市公司来说极为不利。

三个伙伴商量的结果是，必须要在一个什么地方建立一个屏障，好将竞争者挡在外面。剩下的就是想，究竟什么地方能建立起这个屏障？让不管是Google还是百度、或携程和e龙，即使进入，也要非常痛苦才成。

做完这些考虑后，庄着手研发。新的系统大约开发了6个月，其中采用了很多非互联网的技术，包括了很多企业级应用。

期间，Douglas Khoo去了香港，在那边做海外市场的开拓和英文版的开发，而庄和戴则回到国内，约见了前鲨威成员，曾经担任过雅虎中国总编辑的王彤，和正在香港一家IT 服务公司工作的彭笑玫，邀请他们一道创业。2005年5月，两人先后来到“去哪儿”出任副总裁，其中，彭协助庄，承担产品技术开发工作。

现在每天一上班，庄就必须要查看工作邮件，查看最新的研发进展，解决各个同事碰到的技术问题。同时，还要与彭协商，如何让技术与产品更加协调完善。

庄也设计，让系统与市场部门有效结合起来，屏蔽机器搜索所不能解决的欺诈问题。他继而要求担任副总裁的彭笑玫，率领员工与目标网站去一个个联系，看是否符合“去哪儿”的需求，同时询问是否可以答应让“去哪儿”搜索他们的内容。

这时，戴福瑞也开始频繁飞往香港、新加坡、东京、硅谷等地，一方面参加行业会议，并招揽人才，一方面与VC接触，还考察日本等地市场。而Douglas Khoo一直都在香港，三人只能随时通过IM软件进行交流。

庄是合伙人，还必须关心VC的进展或参与VC见面。在他的坚持下，“去哪儿”现在所希望的融资规模大概在百万美金左右，够供日本等海外市场的开拓即可。

图为“去哪儿”部分创业者，左起分别为王彤、戴福瑞、庄辰超

作者：徐志斌 来源: 新浪科技

你猜猜“去哪儿”会最终被什么拉住后腿？这几个创始人说不担心携程和e龙。对于这两家上市公司来说，竞争就是只需稍微在他们的网站上增加一项功能而已。不过几个创始人认为，成本的压力将十分巨大，因此，携程和e龙不会这么傻。

但携程和e龙还可以收购！不久前，美国二线的旅游搜索引擎farechase.com，就被重归搜索的雅虎以2千万美金收购。而在Web2.0模式中，美 国许多已经产生了巨大流量的新公司没能在将流量转化为营收的竞跑中获胜，最终都沦为了第一拨互联网公司中的口食。大量拷贝了美国模式的中国互联网公司，能 逃脱这个命运吗？

几个创始人说有点担心Google和百度。一开始，当Google推出旅游搜索服务时，“去哪儿”们有点紧张又带点兴奋，因为巨头们证明了他们看到的方向。担心的由来旋踵而至，有着巨大流量和认知度的大众搜索引擎，会像个黑洞，把他们辛苦培育的网民轻易吸去。

很快他们又反驳说，不会的！因为弱智的机器搜索无法屏蔽大量的价格欺诈，也无法解决服务提供商们究竟能什么样的服务或是诚信这个大问题，但是垂直旅游搜索可以做到。

现在，“去哪儿”正在两条路上狂奔，一方面，“去哪儿”必须获取在短时间内大量的流量资源，以抵御来自Google和百度的压力，另一方面，“去哪儿”又必须尽快将流量转化为分成，不然，可能很快被收购的阴影笼罩。

有一天，与另外一家公司的创业者在一起聊天，戴福瑞突然感慨起来，说，现在的员工的薪水太贵了，稍微差一点，优秀的员工就全被对手挖走了，即使这样，每天还有对手在不停挖墙脚。也因为这样，不得不再去融资。

听到这里，也就突然理解了美国人戴福瑞将他25%以上的工作时间放在寻找人才上。现在几个创始人最担心可能就是，能够找到足够合适的人才，放在那些空缺的位置上吗？

作者：徐志斌 来源: 新浪科技

流量，流量，还是流量。

车在街头行驶，夜晚北京的街头其实风景不错，灯光灿烂，一排排倒去车后，又一排排迎面而来。王彤一边看着前方，一边侧头问一位互联网记者，你认识的网站多，能不能介绍介绍，互相做个友情连接？

不久前，王彤曾经为难地对一个记者说，他从来没有在这样小的公司待过，截止到现在，“去哪儿”员工人数也不过26人左右。但其中所需的热情，仍让这个已经不那么年轻的男人看起来有些冲动。

就在这两天，王彤刚刚谈定了与新浪与搜狐的合作。这两大国内最著名的门户在他们各自的搜索服务中，BD了“去哪儿”旅游搜索。在过去的几个月时间里，王彤也与许多他认识，或能找到的网站达成协议，在这些网站首页放置“去哪儿”搜索框。

这是他近段时间的工作重点。和他在鲨威、雅虎等网站负责内容时一样，流量也是这家新公司的命根。

2005年6月12日，“去哪儿”正式发布，截止11月，“去哪儿”用户数增至20万。每天，大约有2千到4千左右的用户通过“去哪儿”找到价钱合适的机票订购点。

不过，这些流量还是太少。在中国，能够独立的互联网公司非常有限，唯一的可能就是获取大量的流量。新公司如果一没清晰的模式，二没足够的流量，将很难生存下去。而现在，“去哪儿”有自己的模式，只要能有足够的流量就能独立。否则，等待的只有被收购的命运。

上午10点，王彤还要去一家位于“村”(中关村)里的另一家门户搜索谈合作，王彤经常拿“阴差阳错”来形容自己的家与公司的位置转换，自从 2000年加入互联网以来，他曾经服务的3家公司一直在建国门和国贸附近办公，那时候他一直住西四环附近。当王下决心换了一个东边的房子后，他服务的公司 又搬到了位于西北四环的“村”里，后来即使自己出来创业，还是在“村”里，于是，王彤就只能每天单程40公里奔波于公司和家之间。

“去哪儿”现在的天敌在于：旅游是最符合在线消费的市场，但在中国，使用在线旅游的人数还是太少。因此，旅游搜索引擎多被在线旅游公司收购，比 如，另一起并购案是e龙母公司Ixpedia收购了搜索引擎ASK。戴福瑞从美国带回来的消息也显示，美国有大量web2.0公司被收购。“去哪儿”现在 还没想着被人收购，那就必须再快人一步。

王彤测算后认为，“去哪儿”要达到大规模盈利，就需要目前用户数的10倍到20倍左右，也就是200万到400万用户数。如果照这个速度走下去，到2006年底就能达到盈利状态。

其实相比门户网站，旅游搜索引擎的用户数概念不尽相同。后者每个用户一般每月大约只登陆一次，不会太多但只要登陆，带来的价值就在1元到4元人民币之间(指收取的回佣)。

这也是个理想的状态，但刚开始的过程却很艰难。彭笑玫也必须考虑庄辰超的要求，其实没有好的内容供应商，用户也留不住。

于是，几个创始人设定了几个合作伙伴的条件，并用了最笨的法子，“先搜索一下行业中的网站，再一个个电话去问对方，是不是答应让他们来搜索那些信息。”

那些条件有三条：一是票价或房价必须是准确的，不能写了价钱却没有供应；二是必须具有一定优势，如果价钱不是最便宜的，哪怕服务是优秀的也可以，不然对用户没有任何好处；三是必须要有预订流程，用户使用起来也要很通畅，不然，给合作伙伴带去的用户转换率就不会高。

几个伙伴心里也都知道，这是个逐渐提高的过程。这点流量对于大型网站尚不足轻重，即使对中型网站也还没有到举足轻重的地步，他们都处在观望的阶 段。几个伙伴将目光投放到了地方性的大机票代理商身上。这些代理商在地方上几乎是垄断的姿态，但网络对他们则是个全新的开始。旅游搜索的优势立刻就能在他 们的销售业绩中体现出来。

王彤掰着指头算，到现在公司每月拿到的分成费，加上常驻香港的合伙人Douglas Khoo也在商谈海外市场的销售和流量合作，每月来自海外市场的回佣，快持平了。

一来现在收取的费用还比较低，二是大量网站还不支付费用。“但是随着流量的增加，会有大量的收入增加，也会有大量的网站开始付费”。

流量也越发显现出其重要性。美国的旅游搜索引擎Sitestep，月流量已经达到420万，年定票额超10亿美金，顺利实现赢利并准备上市。去 哪儿现在的主要任务就是去拿到更大的流量，早日到达爆发点。因为一旦达到，这个用户数对于任何旅游网站或机票点来说都是一个巨大的数额，“基本上一联上 ‘去哪儿’票就会立刻卖出去，这时我们还可以考虑提高回佣”。

于是流量，流量，还是流量。这成了王彤考核自己的一个重要指标。这天，王彤见到一个记者，又不停在问，你认识什么网站的人么？介绍给我认识吧。

图为“去哪儿”创业团队，左起分别为庄辰超、王彤、Douglas Khoo、彭笑玫

作者：徐志斌 来源: 新浪科技

这天是周四，戴福瑞打开自己的PDA，查看工作安排。好多事情都在等着去忙。一大早，必须要给未来的香港区总经理打电话。这位老兄到现在都还没决定是否加盟“去哪儿”。不过，美国人有办法，已经开始把他当成自己人，和他讨论起公司发展计划，制定未来的工作细节。

实际上，还有很多高手都没决定是否加盟，但美国人在希望通过这种方式让这些公司需要的人才了解到“去哪儿”在干什么，以通过这种方式勾起他们的兴趣，继而投入进来。这是这位美国人的高招。

他对自己挖人很自信，看准一个人后，“第一次认识一下，喝个咖啡，第二次说说我们的公司，第三次知道他的职业规划是什么，第四次聊聊相互怎么融合，第五次说服他辞职加入我们”。最多一月搞定他们。

中午，戴福瑞要和一个潜在的COO吃饭。还好，这位COO是老朋友，以前也合作过，因此交谈起来就直接的多，只等他最后一个点头而已。

新兴的“去哪儿”极度缺乏人才。戴福瑞手上的空缺显示，“去哪儿”至少需要中国区总经理、日本区总经理、旅游行业(国内、国际)供应商关系VP、商务发展总监、专业开发人员等等，另外，还有10以上的高级位置需要人才来填补。

招聘现在是戴福瑞日常工作中四大重点之一。一个合伙人——马来西亚人Douglas Khoo长驻在香港，他负责海外市场的开拓，和在香港设立了机构的旅游企业签订合作协议、开发英文版旅游搜索引擎等。庄辰超在北京做研发，都忙不过来。但 对于新创业的公司来说，这个难度在于，高级人才最好要认识，要相互信任。在高风险的环境下，需要人和人背靠背的信任、重视，才能把事情做好。至少，在“去 哪儿”是这样体现的。

“去哪儿”现在员工人数26人，创业核心5人。基层的员工通过招聘而来，但中层以上，几乎全是曾认识，或认识后邀请加盟。而5位创业核心戴福瑞、Douglas Khoo、庄辰超、彭笑玫、王彤，无一例外都是原鲨威体坛(shawei.com)的管理团队。

在和未来的香港区总经理、潜在的COO交流的空隙，戴福瑞抽空要见一位来自《华尔街日报》的记者。“去哪儿”发布以后，在美国一样受到了互联网 的关注，被称为“亚洲版的Sitestep”。2005年6月，美国《红鲱鱼》杂志就在头版撰文关注这家刚诞生在亚洲的新公司，随后《纽约时报》、英国 《金融时报》、中国《中国企业家》、《第一财经日报》、新浪网等也先后跟进报道过。

戴福瑞自己也感觉，只要说自己来自中国，不管是见风险投资商，还是在硅谷的投资会议上发言，都会受到特别的对待。要知道，这是位在中国二度创业的美国青年！又是在勃勃生机中的互联网行业。

排在戴福瑞工作安排第二位的是融资，他估算，大概每天占了25%左右的时间和精力。到现在，大部分VC都已经和“去哪儿”接触了，不过，很多VC都不是自己想要的。

“去哪儿”想要的是：在开拓国际市场时，能够获得来自VC品牌、经验的帮助。在2004年11月，这个想法在几个创始人脑海里翻滚的时候，就已经确定，“去哪儿”要做一个亚太的公司！

这两天，戴福瑞也在日本、香港、北京、美国、韩国等地连续奔跑，考察日本市场，寻找合作伙伴。英文版旅游搜索引擎也在香港快速研发中。因此，谁能带来的后劲最大，是几个伙伴同时想到的。

看起来戴福瑞反倒不急了。目前至少业内一半以上的VC都接触了“去哪儿”，几个伙伴在数百家VC中遴选了2到3家。

下午，戴福瑞就要和这样一个VC商谈。现在，他只需要展示“去哪儿”的增长速度，VC一眼看过去运营数据，能估算出了“去哪儿”最终的发展规模和潜力，这些不需要再解释了。另外，团队因为在鲨威体坛(shawei.com)的合作经历，也无需过多解释。

VC永远关注这些问题：这个的进入壁垒大不大？你能够赚多少钱？你能做到和Shopping.com一样大吗？还是永远长不大？

大约在6个月前，戴福瑞要解释这些起来太困难了。但是现在，只要出示这些数据就成。

登陆“去哪儿”网站，查询自飞往某地的机票，系统会告诉你最低票价，网页左面的结果过滤中，用户可以根据自己的出行时间、航班等条件重新定义搜 索结果，得到最佳出行方案。他们提供信息，但不针对顾客收费。信息来自100多个旅游网站，对超过20家航空公司和10000个酒店的价格进行实时比较。 盈利也来自于用户通过“去哪儿”搜索并订购了旅游服务后，来自这些网站或公司的分成。

在2004年，旅游与旅行产业对全球的GDP的贡献率就达到10%，高达50000亿美金，而全球在线旅游市场份额只有550亿美金，尽管互联网高速发展，但全球在线旅游市场只占了旅游市场总份额的1%，因此在线旅游市场前景非常广阔。

作为标杆的美国Sitestep公司，现在流量已经达到420万人次/月，平均每天流量14万人次左右，每年定票额超过10亿美金，已经做到了赢利，正准备上市。

而从2005年6月12日正式发布，截止11月，短短数月间，“去哪儿”已经达到20万用户。一上线就已经产生了收入。甚至在黄金10月中，“去哪儿”还惊讶地实现了营收平衡。

VC也在惊讶这个数字的转变。6个月后，再次前来谈判的VC，有些都开始带上旅游行业的顾问。现在的话题是：你的商业模型是什么？怎么赢利？

带去流量再抽佣，这个模式在美国已经成功，Sitestep都计划上市了。不过，他还不是大玩家。因为旅游搜索存在于全球50多个国家和市场， 并不是单一市场。Sitestep是成功的公司，但不是超级成功的公司，这样的公司VC还是不放心的，需要戴福瑞费些心思解释。

“进入日韩市场之前，一定会有VC进入。也许会在明年第一季度日本办公室开张的时候会有第一笔VC进入。”他这样估算说。

图为“去哪儿”创始人之一庄辰超

作者：徐志斌 来源: 新浪科技

一边电话中，美国人戴福瑞(Fritz Demopoulos)扬手上了一辆出租车。电话那头是他的拍档庄辰超，这两天，新公司的技术系统已经接近尾声。快要开张了，名字却没想好。只好一边电话商量，一边处理其他的事情。

这是他们联手创办的第二家公司。第一家公司鲨威体坛(shawei.com)曾经大名鼎鼎，但在与新浪体育的对抗中落败，不得不出售给了TOM 网。新公司在第二波网络热潮时重来，它被要求要符合两个条件：一是必须是个来钱的行业，二是必须要做到老大，当然，它不能太复杂，几个合作伙伴的集体力量 都要能发挥出来。

目光搜索一下，美国几个旅游搜索引擎网站kayak、sitestep此刻正受到美国互联网的追捧，各自获得了大约1千8百万美金左右的风险投资。而美国二线的旅游搜索引擎farechase.com，被雅虎迅速以2千万美金价格收购。

在国内，这个领域却还是一片空白。尽管携程和e龙仍在纳斯达克上一路狂奔，但仍不太可能照顾到旅游搜索领域这个垂直行业。

戴福瑞有些心动了，于是给在美国的庄辰超、和马来西亚人Douglas Khoo——鲨威体坛的另一位创始人打电话说，咱们在亚洲也做一个吧。

经过8个月的系统开发后，到2005年4月，系统初具雏形，该上线测试了，新公司也该露面了。这时，几个伙伴才发现，公司名字还没想好呢！

几个伙伴把自己想好的意思写下来，开始到处找通各种文字的高手查询，中间想过中文、英文、希腊文、法文，甚至阿拉伯文等等。是该决定一个的时候了。

这边，出租车司机等的有些不耐烦。一上来就打电话，这个老外还走不走？“嘿，哥们，您要去哪儿？”司机连声催问。

是啊。我要去哪儿？戴福瑞想着。

对！为什么不叫“去哪儿”呢？多好的名字，多明白的意思啊！电话两头，美国人和中国都已经兴奋了起来。

两个月以后，去哪儿(qunar)正式发布。

图为“去哪儿”创始人之一戴福瑞

作者：徐志斌 来源: 新浪科技

[Author: Jay McLain]

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来源：CreativeGuy

Micro Mosquito的外观的确像只小蚊子，身长只有7英寸，螺旋桨直径6英寸，大小跟手掌差不多，可以连续飞行15分钟。不知道这个小蚊子能不能用来抓苍蝇、蚊子什么的？

详情可以到Interactive Toy Concepts公司网站或CNET CES2006专题报道了解。

作者：gototrip

文章节选：

“人类牙齿的作用，是为了充分咀嚼食物而让消化变得更加容易。当然也为了说话不漏风，你看哪个说相声的没有牙。而狗狗们对待食物是不加咀嚼、直接吞咽的。所以狗狗的牙齿与其说是为了进食咀嚼，倒不如说是为了保护自身安全的武器。

狗狗有20颗上牙，22颗下牙，共42颗。负责咀嚼的牙齿是靠近最里面的几颗而已。它们的牙齿呈锯齿状排列，是为了不让捕到的猎物逃跑。虽然狗狗牙齿的作用不是咀嚼，失去了牙齿不会造成狗狗无法进食。但是，无论什么时候我们都希望狗狗能拥有全部的42颗牙齿……”

插图作者：hulalali等

Paul English是旅游搜索引擎Kayak的创始人，在他的blog中提供了一份IVR Cheat Sheet，列出了数百家公司的IVR服务电话，大多是旅游相关企业，并着重说明了拨通电话后如何一步到位接通人工坐席。非常人性化的设计！

这份表单在Kayak网站没有找到，但我想对旅游搜索引擎及其他网络中介而言，这的确是项体贴的服务。也许Paul有更大的计划，目前的IVR Cheat Sheet还只限于美国，对其他国家Paul制定了一项共同参与编写的计划和详细的指导准则，力图发动更多人参与到IVR Cheat Sheet的创作，有兴趣的不妨一试。

作者：gototrip 

TOP GAINERS FOR THE YEAR 2005

B2C MARKET INDIA:

E-job：
www.Naukri.com
www.monsterindia.com
www.Jobstreet.com
www.Timesjobs.com

粗略看了一下，感觉india人才国际化程度很高呀，全是英文，全球工作机会，比51job选择范围要多，monsterindia居然和中华英才网也有合作。

E-travel: Tours and Travel Packages
www.indianholiday.com
www.tourismindia.com
www.india-wildlife-tours.com

E-ticketing:
www.airdeccan.net: 印度的第一家低成本航空公司
www.makemytrip.com: 印度排名第一的旅游搜索引擎（TSE）
www.irctc.co.in: 在线和sms方式订购火车票，在线订票好像国内也还刚刚开通，sms的还没听说

E-matrimony:
www.Shaadi.com
www.Bharatmatrimony.com
www.timesmatri.com
www.jeevansathi.com
哈！网上婚介，想娶漂亮的印度新娘来找找，国际婚介哦。在shaadi找的：

这是25岁的imraana，居住在海德拉巴，信奉穆斯林……

E-greetings:
www.Archies.com
www.Expressions.com
www.dgreetings.com
贺卡网站，来个印度式的爱情贺卡：

E-broking:
www.ICICIdirect.com
www.Indiabulls.com
www.Sharekhan.com
www.KotakSecurities.com
www.5paisa.com
似乎是金融中介类的

www.ebay.in 最具人气的C2C交易站点eBay India
www.lgezbuy.com 最好的公司站点LG印度

Top Horizontal Portals:
www.Rediff.com
www.Indiatimes.com
Yahoo India
www.Sify.com
www.msn.co.in
www.Fabmall.com
印度的门户看起来和国内的有很大区别，分类很简洁，似乎跟网民结构有关。

B2B MARKET INDIA:

B2B Net MarketPlace:
www.metaljunction.com: 第一大钢铁交易站点
www.agriwatch.com: 农业方面的网络交易平台
www.Indiamart.com: 商业/产品目录及拍卖
www.trade-india.com: B2B交易门户

B2B E-Procurement:
www.Indiamarkets.com 印度最大的B2B网络门户
www.01markets.com 专注于为企业提供供应链管理解决方案

作者：gototrip

首先，要学会摔跤，先能保护自己再谈进步，正确的摔倒方法是3步曲：

• 第一步——向下蹲
• 第二步——向两侧倒，如果速度上还能选择的话，最好向山的上侧倒
• 第三步——不挣扎、任其滑动，绝对禁止翻滚。

不过以我这2次的经验，似乎摔得时候都没有选择，速度太快了。所以练得时候一定要循序渐进。
摔倒后如何站起来：

• 轻微活动一下身体，检查是否受伤。
• 确认滚落线方向。
• 将滑雪板举向空中后向山下侧放置。
• 双板平行并与滚落线垂直。

作者：gototrip

过去2年中，旅游搜索引擎发展迅速，成为在线旅游市场的新生力量，最近Consumer WebWatch发布了一份关于旅游搜索的调查报告《Do Travel Search Engines Deliver》，详细分析了旅游搜索引擎对在线旅游市场的影响，并比较分析了11个典型的搜索引擎的商务模式,包括：Aol Pinpoint Travel、Booking buddy、Cheapflights、ITA software等。对旅游搜索感兴趣的和国内正在奋战的旅游搜索引擎创业者们值得参考。

Download Report (PDF)

作者：gototrip

AirNav Systems 据称是世界上最快最准确的民航飞机信息接受软件。它可以即时显示飞机飞行路径、解读ACARS、Selcal信号和显示飞机图片。对民航爱好者和管制员会比较有帮助。

AirNav Systems 系列软件包括AirNav Live Flight Tracker 、AirNav Suite、AirNav ACARS Decoder和AirNav Selcal Decoder等。有兴趣的可以到AirNav Systems网站了解详情，下载试用版。

作者：gototrip

直升机巡线的基本原理

直升机巡线是用直升飞机做为运载工具，装载检测人员，红外热成象仪和可见光录象机等设备对高压输电线路进行检测，利用红外可见光技术发现存在于高压输电线路上其它仪器难已发现的热致故障隐患和外部缺陷，得以高效的代替人工巡线并可巡查途经高山大川江河等人迹难至地区的线路，降低成本，提高了巡线效率和可靠性，在及时发现缺陷，消除隐患，提高输电能力，确保高质量安全供电方面具有重大的经济效益和社会效益。我国电力部门已对此进行了大量实验研究，并制定了《直升飞机巡检高压输电线路试行导则》、《直升飞机巡查架空送电线路暂行管理办法》》、《导线连接件过热缺陷判废暂行标准》、《劣化瓷瓶低零值暂行判定标准》等一系列技术规范，并开发了相应硬件设备。

直升机巡线设备和条件

直升机巡线过程通过实时扫描，动态数据校验、分析、存储实现线路巡检的科学化，配合一定的网络硬件设备，能够达到数据处理的同步化。因此，直升机巡检效果，同机载软硬件设备紧密相关，也具有很大的灵活性。在我国的巡检试验中，多采用红外线摄影仪、数码摄像机、高分辨望远镜等对途径线路进行观测，国家电力公司热工研究院曾开发出“双光谱跟踪装置”与“红外图象计算机处理系统”等项硬件，作为直升机巡检的技术装备。以下就采用直升机进行电力巡线的各项设备、设施和条件进行简要说明：

1、 作业机型

个人认为进行电力航空作业，应该选择性能良好、设备齐全、悬停升限、爬升率等主要性能指标受自然环境制约很小而安全系数高的中、小型直升机为宜，以小型双发直升机和单发直升机为最优选择，同时要考虑到机型的温度、商载、高原性能等方面因素。就巡线而言，目前国内通航企业的BO-105直升机、BELL-212等直升机都是可行的选择，加装任何选装设备和机载设备也比较容易，还可同期承担一些力所能及的电力施工作业，如调运设备材料、展放缆绳等，但涉及复杂的带电作业就有些捉襟见肘。

2、 机载设备

在巡线作业中，机载设备主要是电力系统常用的望远镜、高清晰度电子扫描仪、远红外检测仪等设备。根据需要也可加装高速可见光摄像机、红外热像仪、电晕探测仪、X射线探测仪、导线损伤探测仪、激光三维空间扫描设备和专业GPS系统等等，提升巡检作业的精确度。
 
3、 软件配置

    软件配置是优化直升机巡检结果，及时处理巡检数据的重要构成。目前，国内外都开发有专业的直升机巡线软件。根据巡检需要，可以订制订购相关系统，并与现有信息系统相兼容，提升数据处理效率。

4、 操作人员

进行电力航空作业，需要对飞行人员、机上仪器操控人员、飞机维修人员及电力部门随机巡护人员等进行必要的专业培训，在安全为主和电力系统和民航系统的要求为准的前提下，根据作业特点和技术要求制定相应培训内容。

5、 信息处理与协同维护

    通过直升机巡线作业，将迅速的形成系列标准化巡线数据（包括图像资料），并运用软硬件设备进行数据的实时动态处理，通航企业应据此配合电力部门的维护人员共同制定巡检结果报告，及时成交决策部门参考。对发现的隐情和故障能够有效协同相关维护人员进行及时的故障排除。但国内的通航企业似乎还没有走向应用专业化的道路，执行飞行任务与检测报告完全割裂成2个行业部门的事情。

6、 技术规范和安全管理

直升机电力作业的要点是系统稳定、人身安全和设备安全，关键是飞行安全。因此，直升机电力作业必须严格履行飞行员和作业人员的上岗培训和考核制度。飞行员和作业人员都必须通过严格的考核进行选拔。此外，还要编制直升机电力作业安全规程和工艺导则，建立完善的安全保障体系。

作者：gototrip

麦道500E直升机由美国麦道直升机公司制造，采用五浆主旋翼的设计，可以选装420匹马力艾立森250-C20B或450马力艾立森250-C20R涡轮发动机，在同等级直升机中是速度最快、商载最大的高效益机型。

麦道500E轻型涡轴直升机能简单快捷的进行从五座豪华公务机到通用货机的构型转换。典型的用途包括在城区和偏远地区运送重要人员；航空物探、巡逻和空中摄影；农业及消防应用；空中救援以及建筑、石油和林业方面的各种其他人物。值得强调的是，在电力作业领域，麦道500直升机经受了严格的等电位测试，几乎是带电作业唯一可选择的机型。

MD500E主要性能参数

作者：gototrip

利用直升机进行电力作业是国际上普遍采用的先进技术，在美国、加拿大、法国、俄罗斯、以色列、日本等国家，直升机在输电线路上的应用涵盖了从人员和设备运输到对架空线路进行例行巡检维护、带电作业，以及线路建设施工中的组立铁塔、牵放导地线等范围。直升机电力作业在运营效率、安全性、作业范围等方面具有极大地的优越性，必将逐步扩宽在我国电力系统的应用范围。

我国直升机电力作业的发展还处于起步阶段，可开发的市场潜力很大。从电网规模来看，截至2001年底，全国输电线路总长为781854公里。2002年，国家电网建设和改造投资约为1250亿人民币，新增线路12564公里，其中330Kv以上线路为3999公里。中国输电线路的建设规模和增长速度是世界上少有的。由于以往电网建设赶不上发电容量的增长，电源建设投资的效益得不到充分发挥，国家电力公司成立后作出“工作重点由侧重电源建设转移到侧重电网建设和改造上来”的战略决策。“十五”期间输电线路工程建设的力度和资金投入将明显加大。规模和建设速度无疑导致对更有效的运营维护和施工技术的巨大需求，从而为直升机电力作业提供了绝佳的发展机遇。

2001年年底全国输电线路情况

长远来看，电力体制改革导致在未来的3～5年中，电力行业将从垄断性行业，转变为一个竞争与监管并存的行业，电力公司会逐步走向公司化和商业化，开始关注投资回报等价值目标。角色的转化将促进其对节省人力和成本的机械化作业的更广泛需求，从而大大加速了直升机在电网公司的应用。此外，中国大部分能源资源分布在西部地区，实行“西电东送”是国家的一项长期战略。西部地区自然环境特殊，交通运输条件差，当地技术支持力量较弱，采用直升机作业将是最好的选择方案，“西电东送”的输电线路工程及其运行维护为我们提供了良好的市场机会。在东部和南部地区也存在江、河、湖、海大跨越线路工程多、规模大的情况。随着电网规模扩大，特别是高电压、大容量、长距离输电系统的出现，电网的建设、运行维护在技术上的复杂性显著增加。现行人力为主的运作模式已不适应行业发展的需要。几年来，国家电力公司、黑龙江省电力公司、华北电力集团、广东省电力公司等企业先后开展了直升机电力巡线试验，并取得了显著的效果，可以预见直升机电力作业得以全面推广的时代会很快到来。

市场规模

以500Kv输电线路的维护为例，在传统作业方式下，每公里年维护成本约为1.9-2.7万元，各级分摊后为2.5-3.5万元，据此计算，2001年国家仅500Kv输电线运行维护上的投入就达到近10亿人民币。国内现有的直升机电力作业是以科研实验的方式进行，成交金额较低，但市场潜力是巨大的，假设未来5年内，现有输电线中10%采用直升机作业，5年内新增线路5万公里，其中30%采用直升机作业，则直升机巡检和维护线路总量达到10万公里，以2万元/公里/年的价格计算，每年直升机巡线和带电作业市场容量可达到20亿人民币，这还不包括电力施工和其他领域的应用。
 

客户数量
主要客户是各区域电网和省级电网管理公司。电力体制改革以来，国家电网资源划分为国家电网公司和南方电网2大管理体系。国家电网公司下辖东北、西北、华北、华东、华中5大区域电网和山东、福建、四川3个省电网，南方电网公司由广东、广西、云南、贵州和海南省电网组成。在电力建设领域，各电力工程建设施工单位也是争取的客户对象。
 

购买力与消费特征
由于电力企业长期的计划经济色彩和垄断性经营特征，客户购买特征更接近于政府采购，有支付能力强、保障性强和计划性强的特点。采用直升机进行电网运行维护，每单作业范围至少是几百公里的线路，合同金额都在百万以上，周期至少是一年。因此，相对于工程项目，电网运行维护业务收益具有持续、稳定的特点。尽管开发会有一定困难，但客户的流动率会比较低。
 

客户对直升机电力作业技术的认知程度
从1986年电力工业部下达《采用可见光录像，红外线成像技术航检超高压输电线路故障研究》课题开始，电力企业已经行了大量相关实验和国内外考察，经过技术分析、经济分析、开发方案论证等一系列工作，已取得了肯定的结果。根据我们对电网企业的调研，目前各公司对采用直升机进行电力作业的态度是积极的。当然，由于国内直升机作业技术与国外先进水平差距很大，多数企业只是对其概念有所了解，真正认识到直升机作业的优势，仍须经历客户再教育的过程。
 

市场发展阶段
尽管直升机电力作业在发达国家已经非常普遍，但在我国还属于新生事物，对航空企业而言，这一个新的市场，对电网公司则意味着新产品的购买决策。其主要表现有三点：首先，国内目前采用直升机电力作业的案例比较少，除了华北电力投入500万资金开展常年的直升机巡线试验外，其他的试验项目往往周期短，浅尝既止；其次，进入该市场的通用航空企业数量很少，首都通用航空公司是该领域唯一定位比较鲜明的企业，其他公司还处于观望的态度；第三，在技术层面，国内的发展还处于起步阶段，直升机电力巡线是目前试验的主要范畴。
 

市场环境分析
总体来说，该市场的发展环境对直升机电力作业的普及具有明显的利好因素：首先中国经济的快速增长导致能源问题日益突出，2003年发生了多年少见的电力短缺现象，说明中国经济进入新一轮的重化工业化阶段，由此导致电力建设必将进入一个新的发展阶段。据预测，从2003年开始，全国电力建设将进行为期3年的调整，每年发电能力增长3000万千瓦才能保证全国的用电增长，相当于每年建设2个三峡水电站。与此同时，电力结构调整将导致电网建设在电力投资中的比重逐步提升，大容量、长距离输电线路建设是未来的主要方向。电力体制改革也会明显加速电网企业应用新科技、减员增效的进程。

作者：gototrip

你是否了解这样一群人，他们跋山涉水，在草丛荆棘间行走；他们早晨五六点出发，在野外、在塔上呆一天，晚上九、十点收工再吃“午饭”，胃病成了他们的职业病；他们一天巡几座基塔、上下几座山，相当于爬了一座华山……这就是中国的电力线路维护工人。

现行的超高压线路施工、巡视、检修、维护的模式艰苦而危险。让电力线路维护工人“痛苦”的是，超高压线路大多远离城镇和交通干线，在荒山野岭、深沟峡谷和沼泽湖泊间“出没”。葛岗线（葛洲坝到湖南岗市）、云南漫湾水电厂至昆明的50万伏线路，四川二滩水力发电厂的50万伏出线等，都在崇山峻岭中架设，短则数百公里，长则上千公里。跨越大兴安岭山脉的线路，更是让人犯愁：山大林密，沼泽遍布，夏季山洪频发，冬季大雪封山，最低气温可达零下45度———这让人怎么巡线、检修和维护？ 

而据专家预测，在未来10年，三峡电力外送、西电东送和全国联网工程将建成的超高压、特高压输电线路大部分跨高山峻岭，穿沼泽湖泊。现行输电线路运行维护的管理模式和常规作业方式，不仅劳动强度大，工作条件艰苦，而且劳动效率低。特别是在遇到电网紧急故障和异常气候条件下，线路维护人员要依靠地面交通工具或徒步行走、利用普通仪器或肉眼来巡查设施、处理设备缺陷。传统的电力作业方式已不能完全适应现代化电网的建设与发展的需要。超高压电网和未来的特高压电网呼唤先进、科学、高效的电力作业方式。 

设想一下下面的场景： 

一架直升机飞过来，上面的人，穿了一套“酷毙”的衣服——这不是美国大片，这是国外直升机等电位作业的真实景像，那套衣服是带电作业屏蔽服；直升机飞过去，一套数据就被采集、储存、甚至处理完毕；投影设备的大屏幕上，一架直升机老鹰抓小鸡般地拎起了一座铁塔——这是直升机在自动定位吊装铁塔；一架MD－500直升机带电在导、地线中间穿越——这是直升机在进入中相等电位作业。 

事实上，对于西方发达国家来说，直升机电力作业早已不是什么新鲜事了。早在20世纪50年代，发达国家就已采用直升机巡线。80年代，美国、加拿大和澳大利亚由直升机施工、巡线、检修发展到直升机等电位带电作业。目前，直升机电力作业在发达国家已是一项成熟的技术，近20年来已大规模地进入市场。直升机解放了人的两条腿，直升机上安装的整套高科技设备更解放了人的两只手。这些设备有高速可见光摄像机、红外热像仪、电晕探测仪、X射线探测仪、导线损伤探测仪、激光三维空间扫描设备等。 

在我国，近几年利用直升机开展电力巡线、施工的试验，已经形成一定的规模。对于直升机电力作业公司，各省电力公司已是千呼万唤，翘首以盼。直升机电力作业是我国电力事业的现实要求，同时也是我国电力事业未来发展的迫切需要。只要看看未来10到20年我国电力发展的规划，就能发现直升机电力作业的市场前景非常看好。到2010年前后，随着三峡电力外送、西电东送、全国联网工程的实施，我国中部、北部、南部三个跨大区电网和全国联网将基本形成。2010年以后，按照国家“西电东送”电力可持续发展的战略部署，将适时开发金沙江流域的水电站，并建设直流输电系统送至华东、华中电网和南方电网。此外，国家还将研究建设由云南景宏水电站经老挝至泰国的直流输电工程。在未来的20年里，我国电网的建设和发展将跨入一个崭新的时代，那是超高压、特高压唱主角的时代，也将是直升机电力作业施展拳脚的时代。

作者：gototrip整理

1) 飞机特点

货比三家，买飞机更是如此，购机决策自然要考虑目标型号与同类机型相比较有哪些特点。雷神飞机公司的豪客800XP是全世界最受欢迎的中型公务机，它的销售量是同类机型的二至三倍。也是我国目前主流公务机机型，其主要特点为：

Q 价值高，用它可以赚钱，比如和航空公司合作引进；
Q 故障少，维护要求低，因为国内已有多架同类机型，航材、维护等也会方便些；
Q 与同类飞机相比，客舱空间大；
Q 航程为4,700公里，特别适合于在中国及周边国家使用；
Q 对跑道长度要求低，也可以从碎石地或草地上起飞降落；
Q 已被中国民航批准可以在包括拉萨机场在内的高原机场使用；
Q 灵活的商载与航程，在满载的情况下也可以达到最大的航程；
Q 经过全世界50多个国家特别是在中国的使用验证。现已有8架在国内使用
Q 雷神飞机公司已着手在中国建立豪客800XP的授权维修中心
Q 同类机型多，飞行员、维护人员以及航材备件等都易于获得
Q 雷神飞机公司在国内有专门的技术人员为客户提供24小时技术服务

2) 技术性能

3) 经济性能

4) 航程辐射范围

以企业所在基地计算飞机航程的辐射范围，下图以上海为例

计算条件：
æ 2名飞行员加商载;；
æ 85%概风率；
æ 美国公务航空协会仪表飞行规则下燃油储备；
æ 国际标准大气;

5) 经济分析

@ 定金要求:购买飞机一般在签订合同后须付合同总价格的20%；
@ 融资租赁:假设将飞机总价的另80%做10年期融资，年息按6%计算；
@ 总成本分析:每年飞行600到800小时是比较理想的状态，国内由于政策环境等问题，很难达到800小时的飞行量，400小时就很不错了，但分析一下各种可能的飞行时数下的成本是很有意义的，下表是豪客800的使用成本：

@ 出租的收益:假设企业每年自用飞机量不足800小时，则可以将剩余的运量出租以求盈利。当然目前也会有政策上的限制，商业运营需要资质，但可以和航空公司合作。假设每小时租金收取20,000元人民币，从下表可以看出企业每年把飞机出租200至500小时的盈利情况：

@飞机残值:飞机是以美元计价的产品，其价值不受地方经济的影响。世界上比较通用的飞机残值计算一般是飞机购买价格的85%左右。在这里做一个更为保守的估算：65%，合人民币74,092,200元。也就是说，10年后，飞机的帐面价格已为零，但在市场上的售出价格仍可以达到74,092,200元。

豪客800XP基本运营成本估算

注：以上内容仅供分析讨论，详细介绍可参考雷神公司相关内容。

作者：gototrip

包机

　　Jet Aviation 高级副总裁Jamie Barrett说，飞机包机是”当你想乘坐一架私人飞机从A处飞到B处时最经济的方式……不用一大笔首付资金来购买一架飞机或部分股份。” Rifton的Domer说，”包机也是开始使用不同的飞机和了解这种运输方式对你的重要性的一种手段。”

　　和选择包租何种型号的飞机同样重要的是，选择合适的运营人。虽然所有的包机运营人都需要所谓的FAA135部的包机证书，但所有的运营人肯定不会是一样的。

　　尽管价格在任何商业或个人财务决策中是一个因素，但它不应成为选择一架包机公司的唯一标准。就像确定一名好的外科医生一样，经验而不是价格，是一个好的技能衡量指标。找寻这样一些公司，它们在许多方面超出了FAA的最低要求，如维护、飞行员训练、飞行员经验、高限的责任保险、以及其它项目，能把优秀的运营人从其余公司中区别出来。

　　每一家公司可能有你感兴趣的不同特点，比如Rifton公司的区域路线注重始发于美国东北部的飞行，或者基地位于底特律地区的Automotive Air Charter公司。AAC拥有21架包机和广泛的全球包机经验，在汽车工业的执行官中和娱乐产业中是一个流行的选择。另一个例子是Jet Aviation公司，一个全球化的运营人，在世界所有角落都有其设施。如果包租一架飞机不能满足你所有的飞行需求，那么下一步就是拥有飞机。购买者可以选择购买一部分股份或一架完整的飞机。

产权共享

　　产权共享是商务航空业中增长最快的部分，大多数专家预计下一个五年里将有800到1000架新的部分拥有的飞机。拥有一部分飞机向购买者提供了对一个可贬值的资产的使用，以及每次飞行后走开的自由，不用考虑飞机、机组人员、或任何其它飞机运行方面的事。

　　一家著名的提供商，Flight Options公司，最近在与Raytheon公司的产权共享的空中旅行计划合并后，其产权共享机队的规模增加了一倍。合并的运营目前提供了11种不同型号飞机的股份，用新飞机和旧飞机拓展市场。

　　产权共享的更为区域性的解决办法可从CitationShares公司获得，这家公司出售塞斯纳公司Citation飞机产品线中的三种型号的飞机的股份。所有权可在落基山脉以东获得；这家运营商主要服务于美国、加拿大东部、百慕大群岛、巴哈马群岛和墨西哥一部分，尽管在其它地点也能获得其服务。

　　Rifton Aviation公司已经建立了产权共享的自己的区域性解决办法，称为JetLimited公司。基地位于纽约Newburgh 的JetLimited注重于离它几百英里之内的公司和个人，目前提供三种不同的飞机型号，不像它的较大的竞争对手那样出售最小为飞机的1/16股份， JetLimited的股份起始为1/4的飞机。Rifton公司的Domer说，计划将保持小规模，因而”我们的客户会把他们自己当作飞机的合伙人 …他们将看到同样的机组人员并就有关谁在飞行和谁在驾驶获得真正的舒适度。”

　　对应于每月的固定费用，产权共享公司负责飞机的所有运行方面，包括维修、训练、人员雇用和行程安排。所有者们有权按每个1/16飞机股份每年使用他们拥有的飞机50小时，并且为每个所谓的”占用小时”支付规定的费用。

全部产权

　　对那些有合适的预算和需要更多飞行时间的人来说，整架飞机的所有权是最终的商务航空选择。没有现成的飞行部门的公司们可能希望按月付费而把他们的飞机置于一个管理合约下。像产权共享计划经理们一样，飞机管理公司将会承担你的飞机运行的全部责任。举例来说，Executive Jet Management 公司、Delta AirElite公司、Rifton公司、Jet Aviation公司和 Pentastar Aviation公司，所有公司都在管理商务飞机方面有着广泛的经验，并且能够帮你选择和购买一架满足你的需要和预算的合适的新的或旧的飞机。大多数飞机管理公司还向所有者提供以出租其飞机来补偿其固定费用的选择权。所有者一般获得任何出租收益中的最大的一份，这将降低–但很少抵消–拥有你自己飞机的开销。

　　如果你需要关于包机、产权共享或完全拥有商务飞机的任何资料或帮助，NATA 和NBAA两者都密切地与该行业相关并对其在行，都是电话咨询的良好的资料来源。

正确的选配

　　飞机有各种形状和大小，从带有限座位和航程的小型喷气机，到惹人注目地具备超远程飞行能力的和座椅可以变换为床的大型喷气机。甚至还有改装的客机，装备了淋浴、完整的卧室、足够一支小型部队用的座位。一旦当你决定采用私人航空，那么下一个最重要的决定就是选择合适的飞机。每次飞行最合适的飞机可能都不一样，这取决于目的是运送几个解决问题的专家到位于 Kalamazoo的停转的工厂，还是对亚洲作旋风式旅行来拜访关键客户，或者和大家庭一起到科罗拉多的Aspen去滑雪或和他们一起到Caymans去潜水。

　　大部分商务飞机属于以下四类中的一种：

• 轻型喷气机

　　不论租用飞机还是购买部分股份或整架飞机，毫不奇怪地是，轻型飞机是最为经济的商务喷气机旅行的方式。这些较小的飞机一般可坐5到8个人，具有有限的行李空间，最多可一次飞行2000英里。

　　座椅相当舒适，然而飞机可能没有内附的卫生间或先进的飞行中娱乐设备，只有非常基本的餐饮设施。你也可能无法在轻型飞机的机舱内站立。

　　目前制造的轻型飞机包括了Cessna Citation Bravo、Encore、CJ1和CJ2，以及 Learjet 31A和Raytheon Premier I。此类别的其它流行的飞机型号有 Lear 35、Cessna CitationJet、Citation V Ultra、Citation II和Beechjet 400A。

• 中型喷气机

　　这些飞机在航程、速度、舒适性、机舱设施当然还有价格方面都提高了一步。中型喷气机可乘坐最多8个人，有内附的洗手间，通常还提供了更多的随机餐饮和娱乐选装项目。也能在大部分中型喷气机里站直，或者至少接近站立–这是一件好事，特别是它们中的许多能够不经停从东海岸到西海岸横跨美国飞行。

　　流行的新型的中型喷气机包括Learjet 45和60 、湾流G-100和Falcon 50EX以及Cessna的Citation Excel和Citation X。其它正在全世界运行的中型喷气机有Falcon 20、Hawker 800、Cessna Citation III 和 VII以及 Lear 55。

• 超中型喷气机

　　在这个相对较新的类别下的飞机，比起它们的较小的同类型号来说，体积更大、能力更强、用途更多，可以提供传统上在大型喷气机上才有的特色而价格只是大型喷气机的一小部分。

　　这些飞机有让人站直的机舱、完整的机上厨房、内附的卫生间、大的行李容量、可乘坐多达10个人并且到达3600英里远的目的地。

　　湾流公司的新的G-200是这个类别下的流行选择。另一种喷气机Bombardier Continental预计今年晚些时候开始交付。

• 大型喷气机

　　就像名字所意味的一样，这些飞机属于可购得的最大的商务喷气机–通常装备了12到14座的座椅，在高密度配置下最多可达19座。一些座椅能够变换成卧铺以用于长途飞行，飞机可以提供更为精密先进的飞行中娱乐和联络系统。天空–或者是你的飞行服务员的厨艺水平–是在这些飞机上的烹饪限制。

　　大型喷气机的最顶端是超远程飞机，能够在距离长达7400英里远的两座城市间进行没有打扰的旅行。在大型喷气机类别下的飞机包括Falcon 2000、2000EX、900C以及 Gulfstream公司的IV-SP 和 Bombardier Challenger 604。具备超远程能力的飞机有Gulfstream V、Falcon 900EX、Bombardier Global Express。经验丰富的大型喷气机还包括了Bombardier Challenger 600s 和 601s以及Gulfstream II和III。

　　如果你正在搜寻最新的设计型号，那么有许多飞机正处在不同的开发阶段，包括：超远程的Gulfstream V-SP–可在今年晚些时候获得，中等尺寸的Cessna Citation Sovereign，远程的Bombardier Global 5000，超中等尺寸的Raytheon Hawker Horizon，以及 Falcon Jet公司的最先进的 7X。

　　当有这么多的飞机型号可供选择时，位于克利夫兰的Flight Options公司董事长Kenn Ricci说，他建议客户：”如果你在两种飞机之间拿不定主意，那么购买较小的。在航空上由易入难比由难入易可能要容易一些，所以我们鼓励你从小的开始，放宽心。沿着梯子往上走总是容易的。”

完全所有权有其自己的优势

　　试想一下，在三天内拜访四座城市的6到7位客户。那是非常折磨人并且通过定期航线实际上是不可能的，但那就是位于蒙大拿州Billings的一架家族所有的直邮公司Fenske公司的商业节奏。

　　Fenske公司从1990年起拥有一架飞机，而在这之前是多年的包机用户，现在拥有了第二架喷气机–流行的Cessna Citation CJ2–这个商业资产按Tom Fenske说给了他的公司”会见全国的决策者的能力。”这种能力伴随着机动性，即对预料之外的问题和机会作为反应而立刻改变路线；这种机动性是乘坐航空公司班机时无法得到的。

　　Fenske家族看待喷气机就像看待他们的现代化的 Heidelberg印刷设备一样–都是必需的工具来帮助赢得新顾客和服务现有顾客，提供着优良的支持。Tom Fenske 说：”在过去10年间，我们已经投资了最新的设备和技术，Citation飞机就是那种设备和技术混合体的一个重要部分。”

　　Tom的父亲 Paul在1957年建立了该企业，他曾经说：”这个国家有2亿8千5百万人，有很多的生意机会。你要做的就是去抓住它。” CJ2飞机使得Tom和他的兄弟们 David、Brian、John在首次接触的很短时间内或在出现问题的首次迹象时能够联系上那些2亿8千5百万人中的大部分。

　　David说：”我们以这种方式飞行的直接成本比乘坐商业航空公司的票价要便宜得多。”他的兄弟Tom补充道：”回报是成本的数倍。”

　　尽管有对高科技印刷设备和飞机的投资，但当所有的事都说了和做了后，大部分生意仍然*关系。David说：”我们都进行旅行来建立与我们客户的联系。” CJ2是建立关系的工具，不仅把Fenske家族成员运送到他们当前和未来的客户那儿–而且把客户带回到Fenske公司工厂和Fenske所引导的车间。

　　四位兄弟、一位父亲、一个目标、以及一架飞机正把这家蒙大拿的公司带到新的高度。

Technorati : Economy, aircraft, aviation

购机程序

总的来说，只要操作得当，购买私人或企业飞机并没有太大难度，批准一般问题不大。媒体总喜欢拿买了飞机飞不了的说事，的确，飞机不能像自己的汽车那样爱哪去哪去，但也没有传说中的遥不可及。购机程序大致包括：

运行方案

国内普遍认为企业飞机必须委托航空公司管理，事实上并不尽然。了解国外一般企业的管理方式，可能有助于了解事实。国外企业自有飞机主要有3种形式：自有自管、飞机管理公司管理、部分产权。

• 自有自管

以美国为例，自有自管是大部分企业选择的方式。这主要是因为在美国社会化服务非常完善，绝大部分和飞机运行有关的工作都有专业公司服务。自主管理非常简单，只有一架飞机的个人或小型企业甚至老板自己飞就行了。而拥有数架飞机的企业，一般也只需要一名航空部经理、几个飞行员、一名工程师就足够了。根据国内现有政策的规定，非民航企业购置飞机必须交由航空企业托管，由此仅托管费一项就构成了一笔数额不菲的成本。

• 部分产权

部分产权是自1997年以后迅速发展的一种方式。部分产权飞机公司一般拥有数架甚至上百架相同型号的飞机，然后以最低1/16或1/8的份额零售给客户。例如一架BELL430在不同产权下的价格和权益分配方式可能如下：

• 飞机公司管理

飞机公司管理一般适用于企业所在地有一家专业飞机管理公司的情况。例如荣智健的例如荣智健的环球快车飞机交由在香港设有分支机构的JET AVAIATION管理。但在全世界12581架喷气公务机中，这是相对较少的情况。

在中国，既有更多的理由将飞机交由专业公司管理，又有更多的理由不交给航空公司管理。交给专业公司管理的理由来自于中国飞行管理更加复杂，困难更多；而不交给航空公司管理的理由在于国内很少有地方正好有很专业的飞机管理公司。

如果企业自聘飞行员，采取与航空公司合作的管理形式，将有助于公务机运行的安全与私密。如果能安排足够的训练，管理水平完全可以与国外企业水平相当。

以下以2004年4月的价格为例，说明一下包公务机都需要交什么钱和不同机型的价格差异。

2004年4月国内各公务机运营商公布价（临时）

相对散包，还有买断飞行的方式，不过流行时间不长，毕竟飞行器资源有限。

作者：gototrip

挑战者604由著名的加拿大庞巴迪宇宙公司生产，是国际市场上最畅销的远程宽体公务机之一，也是目前亚太地区最先进的公务机。原国际奥委会主席萨马兰奇、委内瑞拉总统、约旦国王、GE前CEO杰克韦尔奇等均选择604作为自己的专机。挑战者604拥有无与伦比的舒适性和现代化设施，其座舱是亚太公务机中最宽敞的，机舱内配备了先进的视听系统、空调系统及各种办公设施，6条卫星通讯电缆可随时实现电话、传真、网络的全球联系，镶嵌精美的工作台，360度可平放转动的真皮座椅，无愧名符其实的空中办公室。↓

豪客800XP Hawker 800xp

豪客800xp有全世界最大的公务/私人飞机制造商雷神公司生产，豪客系列一直是世界上应用最广泛的中型喷气式公务机，800xp更是豪客系列中的佼佼者，具有更优良的性能、增大的商载和更远的航程。设施配备非常豪华，有最先进的导航系统、无线通信系统、飞行控制系统以及高档设备（包括豪华自动酒吧、宽大的工作空间、CD播放器、手提电脑插头）。飞机上共有8个豪华舒适的座椅，您可以调整座椅至最舒适的位置或召开空中商务会议等。↓

CRJ200

CRJ-200客机经常用作总统、国家元首专机和高档公务机，是世界民航界极为推崇的”大众价格、豪华享受”的机型。CRJ-200飞机安全可靠性很强，基本可实现”零维护”。经改装的CRJ-200拥有更为舒适的客舱设施，其宽大和高贵的舱位布置也适合作为高端公务机。国内的CRJ200主要用于支线飞行，山航、上航、云南等公司都配有多架CRJ，由于涉及航班运营，一般不用于包机，除非是天价，但上航是个例外，曾一度推广过CRJ200的公务包机服务，经临时改装后的CRJ布置了10个豪华座椅和20个普通座椅，是团队出行的一个选择。↓

湾流四 Gulfstream Ⅳ

湾流宇航公司是目前世界上生产豪华、大型公务机的著名厂商，其主要产品为“湾流”系列飞机。1958年公司前身格鲁曼飞机公司推出专为商务应用设计的第一架公务机“湾流”I，其后出厂的“湾流”II创立了大型座舱公务机市场。1973年，阿伦·E.保尔森以200万美元从格鲁曼公司购买了湾流飞机的生产线并接管了湾流各项计划，湾流公司诞生了。1999年湾流被通用动力公司完全收购。2001年通用动力公司控股银河宇航公司（以色列飞机工业公司1997年在美国支持下成立）后，将该公司的银河、阿斯特拉公务机加入湾流系列并重新命名为湾流100/200，扩大了湾流公务机的规模。今天，美国《财富》杂志500家最大企业中有超过1/4的公司使用”湾流”公务机。湾流Ⅳ-SP更是性能优异、世界领先的宽体公务机代表，可不间断航行7,820公里。这一系列的飞机自问世以来，已打破或保持了81项美国及世界飞行记录。2003年国航引进国内第一架湾流Ⅳ型公务机，是目前国内规格最高的公务机型，其后金鹿又相继引进一架。↓

塞斯纳奖状10 Citation X

奖状10是赛斯纳最为自豪的产品，0.92马赫（声音速度马赫数为1，340米/秒），迄今最快速公务机，时速超过1000km，最大航程超过6000km。它的巡航高度可达1.5万米，可申请在运输航班飞机上方高度层飞行。 奖状10舒适的客舱布局，可安排8~12名旅客，舱高1.72米。行李舱与旅客分离。中国民航总局空管局2001年8月引进了亚太地区首架奖状10。↓

塞斯纳奖状优胜  Citation Excel

性价比最高的公务机型之一，在客舱高度可站立（1.72米）的中型喷气公务机中，奖状优胜号购买和使用成本最低，其经济性遥遥领先。8VIP客座，3,800km航程，797km时速，1.3万多米升限，中型公务机的舒适性，对大多数经常进行中等以下航程旅行的企业家们来说，奖状E最适宜。中国远大空调公司1997年购入一架。↓

国内主要公务机性能比较

以上数据仅供参考

作者：gototrip

Technorati : aircraft, aviation, china

• 在美国平均每1000亿美元GDP产生141架公务机的需求量；
• 在巴西每1000亿美元的GDP大约产生320架公务机的需求量；
• 目前国内真正投入运营的公务机不超过20架；
• 利用飞机实施人工降雨每投资1元可增水300-600吨，直接经济效益为投入的30-60倍；
• 一架农用飞机播种一天，可完成5000个劳动力一天的工作量；
• 2000年中国与美国的飞行员数量比为4989比625600；
• 全世界运营的公务机大约有25000架，航空公司运营的飞机是9000多架；
• 美国通用航空工业总值大约为180亿美元，在每年的经济活动中能创造640多亿美元产值；
• 1999年《财富》杂志评选的世界500强公司当中，超过2/3的公司都拥有自已的公务机；
• 《财富》杂志统计的连续10年投资回报最高的50家公司中，46家使用公务飞机；
• Teal公司预测未来10年内全世界将需要9000架公务机，中国将成为非常重要的市场；
• 安达信统计：1986-1996年间，与不使用公务机的公司相比，使用公务机的公司的销售额平均多增长7%，股票每股平均收益较前者多出30%；
• NBAA统计：一架湾流IV公务机5年内可为公司节税1256万美元，而它的实际价值和固定开支只有约650万美元，换言之，公司会因此有606万美元的收益；

整理：gototrip

Technorati : Economy, air, china

不论是公众寄望于经济学者的道德，还是经济学者标榜自己的道德，都是可怕的趋势。经济学者本来是最明白其个人道德不可能改进社会的人。如果经济学者不但不去从事研究，还要靠标榜个人道德来提升自己的社会地位，那就意味着他双料的堕落。

好的经济学者，不标榜自己的道德情操。不是说他们没有道德情操，而是他们接受过的经济学训练告诉他们，个人的道德力量只能影响身边为数极少的人，而不能用来解决整个社会的”资源配置”和”机制协调”问题。

经济学第一课，不应该学什么”供给需求”，而应该学习欣赏经济学者哈耶克（F. Hayek）所说的”自发秩序（spontaneous order）”。美国人里德（L. E. Read）在1958年发表的短文《铅笔的故事（I， Pencil）》，极生动地阐释了”自发秩序”的思想精髓。国内学者秋风把它译成了精美的中文，在网上容易找到。

在这篇短文里，里德以第一人称讲述了铅笔的制作过程。从石墨、粘土、木材、黄铜的开采和炼制，到铅笔的发明和合成，再到运输和销售，当中糅合了多个年代、成千上万人的智慧和劳动。令人感叹的是，当中没有一个人完全掌握制造铅笔的全部技术。事实上，绝大部分人并不知道自己参与了铅笔的制造，但铅笔还是诞生了！

铅笔的寓言告诉我们，市场是由无数分立的个体组成的，这些分立的个体各自为政，共同形成了他们每个人事前都预想不到的后果。这种自发形成的秩序，最重要的特点在于，单一的目标和单一的力量，对改善整体的经济没有帮助。

有人问，人类都已经能让卫星上天了，为什么还不能消灭贫困？这是因为消灭贫困比送卫星上天更困难！卫星上天是个”单目标”工程，只要不惜代价，还是比较容易办到；解决社会的贫困和其他经济问题，则是一个”多目标”工程，没有良好的协调机制，哪怕有强烈的愿望、高尚的情操和军队式的管理，也不可能办到。

正因为这样，经济学从两百年前斯密（A. Smith）开始，就强调对”看不见的手”的研究。贫困之所以顽固地存在，不是因为资源不够，不是因为扶贫的愿望不够强烈，不是因为经济学者的道德情操不够高，而是因为社会缺乏有效的协调。经济学者的任务，是寻找协调方案，而不是标榜个人道德。

另一方面，经济学者要”取宠”也并不难：可以为消费者代言，抱怨机场的咖啡太贵；可以为中产阶级代言，抱怨房地产商制造了泡沫；可以为打工者代言，大谈最低工资法的好处；可以为家长代言，呼吁实行学杂费全免的教育；也可以为国家利益代言，渲染欧美的知识产权法怎么扼杀了中国的企业。

容我以后再解释，为什么机场的咖啡会贵、为什么房价升得有道理、为什么最低工资法剥夺了低收入人士的就业机会、为什么免费教育其实是高成本教育、以及为什么知识产权对本国的科技发展重要。我这里先要说的是，当一个受过经济学训练的学者，为了博取道德上的优势而放弃对科学的尊重，本身就是既不专业也不道德的行为。

英国《金融时报》中文网专栏作家　薛兆丰

豪客800xp是销售量最大的喷气公务机之一

800xp的内部细节——梳妆台

机型上，喷气式中高档飞机几乎是国内公务机的全部，这与国外有很大区别，也注定了公务航空高价格的局面，缺少经济型飞机，毕竟对用户而言，实现方便快捷的飞行服务才是公务航空的最根本初衷。值得注意的是山东彩虹的赛斯纳208机型，该机可乘坐8人，价格低廉，现用于支线飞行，但可作包机使用，这也是目前公务机领域唯一可选择的低成本机型。东方通航注册了百合公务机公司，但其king200机型较老，还涉及改装问题。

运营中的主要机型如下：

国内公务机运营企业及机型配置（不含香港、澳门地区）

说明：

• 以上数据截止至2003年；
• 由于直升机载客受政策限制未计入统计；
• CRJ200等进行支线运营但可临时改公务机的因成本不确定性因素也未作统计；
• 国航引进的”湾流 GIV”已于近日验收，预计不久就正式挂牌运营；
• 民航空管局较飞中心商务运营资格拘说处于审批之中，其奖状X机型比豪客档次略高，但因提完折旧，预计价位将更有优势；
• 东方通用航空公司和中飞通用航空公司机型较老，目前主要用于航空摄影和紧急救护；
• 香港、澳门地区运营的喷气式公务机大约有4-6架。

远大等企业由于购买公务机的目的是自用，托管服务商也不具备公务机运营资质，商业运营的条件尚不充分，但随着政策放宽和国内企业购机数量的增多，私人飞机的商业开发空间很大，营销服务促使企业降低对公务机的投入，获得一定的经济回报。

预计2004年商用市场可能增加的机型有较飞中心的中端机型奖状X，此外，上航、金鹿正计划引进雷神公司的首相一号补充低端市场的不足，该机售价约为550万美金，比豪客800引进价格便宜一半以上，载客8人，预计临时包机费用在10000左右。国内制造商开发的小鹰500（石家庄飞机工业集团）、AC500（南京轻型飞机股份有限公司）轻型公务机已经下线试飞，市场反应良好，低成本将使公务航空有更大的市场空间。以上轻型公务机性能见下表：

本文完成于2003年3月 作者：gototrip

Technorati : Economy, Travel, buiness, china

国内公务航空市场现状

山东彩虹公务机公司的挑战者604

A.市场规模小 潜在需求未能有效激发
尽管我国GDP已达到美国的十分之一，但公务航空的规模只有美国的万分之一。截至目前，3家推出公务机服务的运营商所拥有的飞机数量不足10架（当时只有6架，2003年），加上远大等企业购置的公务机和香港、澳门地区也不过20架，机型配置也较为单一。近几年公务机总飞行时数一直处于快速的增长之中，国内客源已占了公务机消费群体60%以上的份额，但由于基数较小，公务机的起降架次和飞行时数与国外相比都处于较低的水平。

B.政策法律环境不完善
公务航空与公共航空有着截然不同的特点和要求，但管理部门尚未对公务机的运行地位及其管理进行明确界定，导致公务机的运营面临空域管制、营运管理、飞行标准、地面保障、适航管理等一系列的问题，严重制约了公务机的发展和效能的发挥。今年以来先后颁布的《通用航空飞行管制条例》和《135部公共航空运输承运人运行合格审定规则（送审稿）》对这一状况的改善将具有重要意义，即将出台的法规还包括《经营公务飞行项目审批和管理规定》和与空军一起起草的《通用航空空域管理规定》，前者对经营公务机的企业的条件、资质、资金状况等将作出明确规定，后者则旨在改变通航作业一事一报、收费昂贵、手续繁杂的现状，并考虑把存在持续通航作业的固定区域设为临时空域。可以说，政府对公务机的发展是积极的鼓励态度。

C.基础设施和配备条件缺乏
民航基础设施及配备条件越完善，越能发挥公务航空灵活、方便、快捷的优势，提高公务航空的吸引力和竞争力。但我国现仅有150个左右的机场，还没有国际上通行的通用航空机场，平均10000平方公里拥有的机场数仅为0.127个，而美国为5.98个，巴西为1.06个。此外，归属民航总局管理的航线资源仍十分有限，机场和航线的缺乏，使公务机的便利性大打折扣。

D.市场体系不健全
我国目前公务航空市场还没有成熟的运营商、服务提供商及市场营销体系，现有的地面代理公司、运营商和制造商的发展水平和实力与国际上的成熟企业有很大差距。2002年，上航在虹桥机场兴建了国内第一个公务机专用候机楼，从而宣告了FBO运作模式在中国的诞生，今年，首都机场的专机候机楼设计方案也已完成。市场体系的现状也意味着进入的机会，在公务机运营、地面服务、FBO、营销等领域存在很大的市场潜力，伴随企业购机需求的增长将逐步显现。

E.消费观念有待提升
仅在半年前，公务机还是奢侈的代名词，”非碘”使中国的企业家开始重新认识公务机的价值，乘坐公务机会获得比航班更有保障的安全性已获得企业家的认同。但在一个时间观念不是很强、基础设施不完善的商务环境中，公务飞行的真正价值是难以凸现的。国内公务机的消费群体和消费理念仍需培养，而更适合国内客户群需求的营销模式、服务和机型配置也是不可或缺的要素。

尽管国内公务机的发展仍面临一定的制约因素，但中国蓬勃发展的经济和日益提升的国际化商务水平，为公务航空的发展带来了强大的动力。公务飞行的增长速度几年来一直保持着快速增长。据统计，2001年我国公务飞机的起降数已超过1600架次，比1996年增长了8倍。与此同时国内客户已逐步成为各公务机公司业务来源的主要构成，据金鹿透露，几年来公司年增长速度超过了50%，2001年前公司2/3的业务来源是外国公司，而现在国内客户已占据了70%的比例，各公务机公司都将国内市场的开发提到议事日程，可以说最困难的时期已经度过，中国的公务机市场已突破了启动初期的瓶颈，开发公务机市场的热潮正在航空业内悄然升起。世界各大公务机生产商均对中国公务机的市场潜力给予乐观的评估，并已跻身这一潜在市场的争夺之中。中国作为当今世界上民用航空最有前途的的重要市场，公务机的发展具有长足的增长空间。

市场预测

公务机的发展与经济的发展、贸易范围的扩大以及企业规模的增长息息相关。改革开放二十几年，伴随着中国经济的繁荣与发展，企业的素质和规模有了很大进步，尽管在短期内公务机对大多数企业来说还是奢侈品，没有能力或意愿消费，但随着业务量和国际交往增多，采用包机和购机等形式来提高工作效率已提上许多企业的议事日程，特别是伴随着国外大企业进入中国，我国的公务机需求市场已初步萌芽。可以预测中国公务航空市场未来的发展趋势是扩张型的向上发展。

首先，从政策层面来看，通用航空发展严重滞后的局面已得到主管部门的高度重视，近年来，促进通用航空发展的投资、空域管理、行业准入、运行标准、机场建设等相关政策均被提到议事日程。适合通用航空发展的独立运行环境的完善，对现有飞行器资源效能的提升和市场扩张具有重要意义，而公务航空将有望成为我国通用航空领域增长最快的部分。

其次，从市场层面来看，经济的快速增长和长期利好以及向国际化接轨的商务发展水平，将孕育大量有实力购买和乘坐公务机的人群，企业对公务机的认识也逐步加深，随着公务航空服务的完善，可选择性的提升，以及营销体系的建立，潜在的需求将逐步转化为现实的购买力，越来越多的客户会选择公务航空。

从发展速度来看，公务航空在国外已是个成熟的行业，但在中国却是个新兴行业，在国外的成熟可直接说明其在中国的潜在市场容量，在国内的新兴则表明它很可能会以超常规的速度迅猛成长。

本文完成于2003年3月 作者：gototrip

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本方案从商旅服务供应商角度分析开发公务航空服务业务，向高端顾客群提供质优价廉的公务机服务的可行性及经营模式。

先了解一下什么是公务航空

我国对公务航空的定义是：通用航空活动的一种，指使用民用航空器按单一用户（企业、事业单位、政府机构、社会团体或个人）确定时间和始发地、目的地，为其商业、事务、行政等活动提供的无客票飞行服务。其特点是单一用户、不定时、无固定目的地和无客票，通常使用30座以下的民用航空器。

空中客车生产的公务机巨无霸——ACJ

从飞行器来看，公务机有轻型、中型、大型之分，小的乘4人，大型的已与150座级客机（如波音737改装的BBJ公务机）相当，只把内部装修改成公务机布局。公务机座舱内有办公桌、会议桌、各种通讯设备供乘用人员使用，故俗称”空中办公室”。对使用者而言，公务航空提供了空前的旅行便利性，这主要体现在：

• 节省时间：公务机可以比民航班机飞抵更多机场，可以在小型机场间直飞，例如，在美国航班飞机适用的机场不到600个，但适应中型飞机起降的机场超过5000个，适合小型飞机飞行的机场则约有19000个，在我国，各公务机公司除民用机场外也可以在军用机场起降；
• 提高了空中飞行时的生产率：用户可以在途中方便的进行公务处理、召集会议和会晤重要客人等，公务机所提供的旅行创造了一个高效的办公空间；
• 保护商业机密：由于只针对单一用户服务和独立的VIP地面服务，因此避免窃听、降低旅行的可视性、消除不希望和非必要的干扰成为可能，对携带敏感信息、物品和重要人物而言至关重要，也是召开商务会议的最佳场所。
• 舒适安全：很多人认为公务机小，不安全，其实就安全程度而言，公务机拥有比普通航班更高的安全纪录，根据FAA1999年统计，公务机事故率是1. 396 次/ 10 万飞行小时而同期民航客机为 7. 05次 / 10 万飞行小时，之而先进的喷气公务机的性能也丝毫不亚于大型客气；
• 有效的行程控制：公务机固有的接近完全的行程灵活性，可以按照乘客的时间表提前或者推后到达或离开，典型的情况是飞机在等候仍在处理公务的人们，而不会受到时间表的压力，但对国内的运营者而言，由于航线/时可审批问题，这一优势还不能充分展现；
• 反映积极的公司形象：有时是对于客户，但通常是对卖方来说，企业家乘坐公务机旅行是公司运营良好的标志，它标志着公司实力、对客户的重视以及企业家对有效的时间管理和生产率的高度关注。

（除了上述优点，还有一些在国内不易言传好处，比如邀请领导去考察企业项目，其实有时候包机本身就是一个卖点，像北青报曾经大肆宣传的包机采访行为）

公务航空极大的提高社会效率。人们经常用公务飞机带客户到公司参观和作产品展示。大多数公务飞行是按临时要求完成的。一些大公司也有定期的公务飞行，用类似于航班飞行的形式在公司各作业点之间运送工作人员。

正是由于公务机的诸多优势，有越来越多的公司把公务机看作是十分有用的工具，而不是一种贵重的”玩具”。在《财富》500强排行榜上，有367家企业拥有1343架飞机，其它企业也无一例外地使用包机。在其统计的连续10年投资回报最高的50家公司中，46家使用公务飞机。由于中国加入WTO在即，中国的企业家、项目经理们将在国内外大量接触外国同行，其商务模式和工作方式的趋同亦是很自然的事。这其中包括运用公务飞机进行商务接待。

公务航空在国外的发展

目前全世界运营的公务机大约有25000架，其中70％在美国，15％在欧洲和南美洲。美国是世界上公务航空发展最成熟的国家，市场体系完善、分工精细。2001年美国共有9300多家公司运营着14,080架公务机，通用航空(包括公务飞行，救援、勘探、摄影等特殊飞行)每年飞行超过3200万小时(约为航班飞行总小时数的2倍)，承运1.66亿名旅客，其中70%的小时数用于商业目的，即公务飞行。根据AvData公司在美国公务航空协会(NBAA)2001年公务航空数据手册中公布的资料显示，从1991至2000年公务机在美国的使用量上升了40%。在经历了”911″后，美国公众对于民用客机安全性的忧虑更导致了公务机飞行任务大幅度增加。

近年来，在全球市场公务机的用户增长是显而易见的。国际标准认为，每1000亿美元的国民生产总值将产生250架公务机的市场需求。巴西虽然是与中国情况类似的发展中国家，但公务机的相对需求量比美国还高，每1000亿美元的GDP大约产生320架，现有2000多架公务机。即使在经济更为落后的非洲，也拥有６５０架公务机。而在中国，目前是每1000亿美元的GDP仅有不到1架公务机，仅有共有10多架公务机在飞行，市场潜力由此可见一斑。

从机型来看国际上中轻型喷气公务机和涡轮螺旋桨飞机占据着公务机市场的主流地位，而喷气公务机的总拥有量为8045架，美国拥有5532架，约占总数的68﹒8％，其中90％为8-12座位型飞机。与国际上不同的是，我国公务机基本上都是一步到位的引进中高档喷气机型，成本高昂，但也由此打造成为亚洲最强大、最先进的公务机机队。

国际上成熟的公务航空市场通常一般都有明晰的市场划分，包括了从制造、金融、FBO服务等细分市场，还有许多以专门从事公务机包机服务的营运者，这些机构除了安排、实施飞行计划外，还负责承包许多相关事项，例如申办护照和签证、预定餐饮和旅馆、进出国境手续和快速通关，甚至提供保安警卫，让乘客能专注于自己的商务上。

本文完成于2003年3月 作者：gototrip
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无心插柳柳成荫，前2天无意发现在google里搜索air story，我的blog居然第一个，可喜可贺，兴奋！。好事成双，今天又破例检查一下订阅状况，你猜几个订户？5个，哇赛！太激动了，2个不知名的好心朋友默默的订阅了我的blog，能不感动吗！不是5个吗？扣除我自己订的一个，扣除死气白咧逼着朋友订的2个，还富余俩……

此时此刻，说点什么形容我的心境呢？首先，我要感谢我的父母……远了远了，话归正题。做blog确实不比泡论坛，尽管鄙人自恃不是那种热心回帖的老泡，不过看那板砖横飞、机智幽默的经典对白，还是乐在其中。而我的blog自始至今就一个字”静”！所以，很感动呦，朋友们和google都这么给面子，咱还有什么好说的，不说了不说了，尽在不言中……干！

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为了庆祝哈勃太空望远镜升空15周年，在今后的几天时间里，美国宇航局和欧洲空间局将集中举行一系列庆祝活动。纪念活动将在全美100多家博物馆、科学中心、天文馆、空间中心举行；欧洲空间局也将发布纪念DVD、书籍、教育材料。这些活动和材料将展现哈勃过去15年中的方方面面。

在名为”哈勃：发现的15年”的纪念DVD中，绚丽而动感的画面将带领观众穿越太阳系，飞向宇宙深处的星云和星系，寻找恒星诞生的摇篮，观赏恒星死亡时的最后辉煌，造访宇宙中的怪兽–黑洞，乃至展望宇宙的命运。这些都是哈勃太空望远镜过去15年中致力探索的内容。

哈勃太空望远镜运行在地球上空

1990年4月24日，哈勃太空望远镜由发现号航天飞机搭载升空，开始了它的探索之旅。

运行在近600千米高的轨道上，”哈勃所展开的漫长科学之旅，将带领我们穿过地球附近的行星，直达远方的恒星与星系。”卡罗琳·皮特森和约翰·布兰特在他们的《从哈勃看宇宙》一书中写道。

然而，最初的哈勃太空望远镜却因为镜片的微小误差而不幸成了近视眼。后来宇航员亲手给它加装了”近视镜”才将它的视力矫正过来。那是宇航员对哈勃进行的第一次维护。

视力正常的哈勃在过去的年份中看到了众多的宇宙奇观，成为天文学家探索的利器，比如：

·1999年拍摄到极其清晰的火星照片；2003年火星大冲期间更是将清晰程度推向极致。
·1994年拍摄到彗木相撞的前前后后。
·分别拍摄到清晰的木星极光和土星极光。
·从1996年到2002年，观察到海王星云层的显著变化。
·清晰地分辩出冥王星及其卫星；发现柯伊伯带天体，对曾被怀疑为第十大行星的”赛德娜”进行了颇为有益的观测。
·拍摄到那些正在诞生的恒星周围的吸积盘。
·拍摄到各种多不胜数的星云、星团，以及河外星系。
·”哈勃深域”拍摄到了宇宙早期令人叹为观止的景象。

到现在为止，对哈勃的人工维护已经进行了四次。原定于2006年对哈勃太空望远镜进行的第五次也是最后一次维护，目的是更换回转仪和电池，以保证哈勃能够工作到2010年以后，但美国宇航局已经在一片争议之中取消了这次维护，转而计划在哈勃报废后引导它坠毁在大洋中。

”我只是认为这是一个巨大的，巨大的错误。”曾在1997年执行过哈勃维护任务的宇航员格雷格·哈保评论说，”它可能是伽利略发明天文望远镜以来，天文学和天体物理学研究所拥有的最为伟大的仪器或工具。”

从目前的情况看，哈勃有可能在2007或2008年停止工作。

哈勃太空望远镜在过去的15年时间里共拍摄了大约75万张照片。负责运行哈勃的美国宇航局空间望远镜科学研究所原本计划在下周一公布两张新照片，以庆祝哈勃的纪念日，但英国一家媒体已经打破了新闻界的”禁发”规则。那么，就让我们提前来欣赏一下这两张照片吧。

涡状星系

涡状星系是编号为M 51或NGC 5194的星系。哈勃太空望远镜在今年1月份获得了这张迄今最为清晰的涡状星系照片。

正如它的名字所暗示的那样，涡状星系是一个典型的旋涡星系。天文学家认为我们的银河系的形状是与它相似的。在旋涡星系的明亮旋臂中，有大量年轻而质量巨大的恒星，它们无所顾忌地挥霍着自己的燃料。这也是为什么它们围绕星系中心走不了多远便要暗淡下来。这些暗淡下来的恒星拥挤在旋臂之间的位置。

在照片中可以看到，巨大的涡状星系身旁还有一个小星系。那个小星系是NGC 5195。

乍看之下，你也许会以为两个星系正在向一起碰撞。但实际上，新近的照片表明小个头的NGC 5195已经从涡状星系身后闪过，现在它们正在相互远离。

鹰状星云

鹰状星云又被称为”创造之柱”（Pillars of Creation）。它的照片一直被认为是哈勃太空望远镜的代表作。这次公布的照片展现的是鹰状星云的一个局部。

鹰状星云是恒星的诞生地，有许多恒星正在那些气体和尘埃云中形成。去年发表在《科学》杂志上的一篇文章认为我们的太阳系有可能诞生在与此十分相似的环境之中。

你所看到的这根柱子的高度是9.5光年。除了太阳，离我们最近的恒星大约在4.3光年以外，所以这根柱子的高度超过了这个距离的两倍。

来源：三思科学报道

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　　A320系列飞机机翼合作项目是空中客车对中国进行技术转让的一个重要合作项目，分为三个阶段。1999年，空中客车公司与中国航空工业第一集团公司签署协议，计划分阶段向中国转让A320系列飞机机翼制造技术和生产线，目标是到2007年底，使中国能够为空中客车在英国布劳顿和北威尔士的工厂制造A320系列飞机完整的机翼结构。

　　1999年，项目第一阶段启动。2002年11月，空中客车与中国航空工业第一集团公司签署协议，开始了项目第二阶段的合作，即生产A320系列飞机机翼的固定前缘和后缘，前缘首件已于2004年9月交付空中客车英国公司，后缘首件也于2005年3月31日交付。

　　目前，国内有5家航空企业直接参与了为空中客车飞机生产零部件的生产合作，分别是：沈阳飞机工业（集团）有限公司、成都飞机工业（集团）有限责任公司、西安飞机工业（集团）有限责任公司、贵州航空工业集团和哈飞航空工业股份有限公司。

　　另外，空客在中国的采购份额上，到2007年将增加到每年6000万美元，到2010年的时候，将达到每年1．2亿美元。在研发方面，通过空客（北京）工程技术中心，中国将承担空中客车于今年10月6日正式发起的、最新的A350飞机项目5％的工作份额。

　　今天，在全球运营着的3800多架空中客车飞机中，有一半以上都安装了中国生产的零部件。

来源：中国民航新闻信息网

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　　春秋航空的第二架飞机和第一架飞机一样，同为空客３２０，目前机龄为８年，正处于身强力壮的”中青年”时期。在加盟春秋之前，这架飞机在西班牙一家航空公司服务，执行的是欧洲联合航空局（ＪＡＡ）相关标准，有着良好的安全记录，发动机等飞机重要部件正处于较好的磨合期。

　　据民航华东地区管理局飞行标准处副处长曹刚介绍，春秋航空的第二架飞机在飞抵中国之前，已经在瑞士苏黎世取得了中国民航（ＣＡＡＣ）的适航证、无线电电台执照和国籍登记证。无论是从飞机本身、维护记录、还是运行期间的适航管理来看，均符合中国民航的相关文件要求。

　　春秋航空董事长王正华预计，由于第二架飞机的加盟，春秋航空公司的运行成本可降低５％左右，今年１２月第三架飞机也将加盟，届时运行成本又可望再降低２％左右。但与此同时，自从春秋航空首架飞机启航以来，春秋国际旅行社各地分社的包机业务却大幅度萎缩。由于一些传统的航空公司不再与春秋国际旅行社合作，导致一直以旅游包机见长的春秋旅游业务受到很大影响。王正华预计，今年旅游业务将损失２０％－３０％，明年还将继续损失５０％－６０％。因此，在近一两年之内，春秋的总体利润将有可能下降。

　　然而，作为一家民营的低成本航空公司，春秋航空公司的发展前景却被许多国外航空公司和一些机场所看好。据王正华透露，目前已经有一些机场开出了诱人的条件，希望春秋航空公司能与他们合作，同时也有一些国外的航空公司希望能与春秋联手。

来源：新华网上海频道 记者：张建松

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      塞布洛斯基是美国国防部军队转型办公室（OFT）的首位主任。美国海军作战部部长Mullen表示，美国海军的所有人士都对塞布洛斯基的去世表示哀悼，塞布洛斯基是一名勇士和优秀的领导者。在37年的职业生涯中，他对所从事的工作以及所生活的世界都有着深刻的了解。塞布洛斯基于2001年10月1日从美国海军退休。同时，美国国防部部长拉姆斯菲尔德任命他为军队转型办公室主任。他于2005年2月从军队转型办公室退休，目前的办公室代理主任为Pudas。在军队转型办公室工作期间，塞布洛斯基的成就包括建立了一种被称为作战快速响应太空（Operationally Responsive Space）的新的军事空间任务模式；发展了通过集中致命和非致命能力为战术指挥官提供更多城市作战手段的Project Sheriff战车；利用小型机载中继反射镜将定向能用于战术级作战行动的反射能（Redirected Energy）系统；开发了催生出美国造船工业新领域的、名为Stiletto的创新复合船身。Mullen指出，塞布洛斯基是一名革新大师、一名创新者和一名梦想家。他的才华将帮助美国建立未来的海军。

　　塞布洛斯基出生于纽约州的Passaic，1964年毕业于Villanova大学。他在海军研究生学院获得了计算机系统管理硕士学位。他曾经是一名海军飞行员。他指挥过LPH-9攻击舰、CVB-41航母、CV-66航母。他还参加过越南战争和沙漠风暴行动。他的其他职务还包括参谋长联席会议负责指挥、控制、通信和计算机系统部（J-6）的主管。塞布洛斯基从1998年到2001年期间还担任过美国海战学院的校长。

美国《每日防务》

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　　调查令人惊讶的发现，超过三分之一的航空公司在被调查时表示，2007年它们可能允许乘客在飞机上使用手机。SITA公司总裁 Peter Buecking日前在Web上发布消息说：”在飞机上使用手机是一项不太成熟的和颇有争议的选择，大约有36%的航空公司计划在2007年之前采用这一服务，这是一种至今还没有被采用的值得探讨的服务。”

　　调查发现，全球70%的航空公司目前通过互联网出售售票，2005年在全部售出的机票中30%是电子机票，比去年增长了19%。60%的航空公司表示他们使用自助式售票亭，到2007年之前它们将采用多用途服务亭，乘客可以向任何一家航空公司定购机票。有三分之二的航空公司将推出在机票上采用条形码。在美国有63%的机票是通过互联网出售的，在欧洲的这一比例为24%，而亚洲目前仅为10%。

　　调查指出，美国和欧洲的一些航空公司正在为改善金融状况而努力，它们试图成为采用互联网技术的领跑者是十分困难的。与之形成对比的是亚太地区，由于机票销售收入的增长，亚太地区的技术投资非常强劲。目前亚太地区的技术革新在全球处于领先地位，尤其是用于商务旅行的通信服务。

　　SITA公司主席兼信息总监Paul Coby在英国PLC航空公司表示，航空公司将成为全球第一个被互联网激活的行业。

来源：eNet硅谷动力 安迪

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　 市场研究企业JupiterResearch预计，美国在线旅游（休闲和商务目的）支出今年将达680亿美元，并在2010年增至1040亿美元。该公司说，去年在线旅游支出总额达540亿美元。

　　在线消费者的数量越来越多，且互联网提供的旅游产品更多，这将帮助推动该产业未来5年内复合年增长率达到9%。

来源：英国《金融时报》 记者：Amy Yee

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旅行搜索公司PhocusWright分析师Lorraine Sileo谈到Google的新功能时表示：”它会正确地引导你与高峰期错开，选择合适的日期。这是一项很有价值的功能。Google真正展示了自己在旅行方面的影响，整合了商业和购物。”在Google 上用户在两个地点之间输入详细的行程调查，比如从西雅图到芝加哥，搜索结果会连接到相关网站提供的费用信息。例如，搜索底特律和迈阿密会连接到Expedia.com，提供登记信息和允许顾客购票。

与全面服务的在线旅行社 Expedia和 Travelocity不同，Google旅行搜索只在定点买单和提供预订服务的网站。目前Google 的新功能只在配对的城市间起作用。Google发言人没有表示是否扩展新功能或者保持现状。Google并非首个在旅游经济涉猎的搜索商，上个月雅虎就计划提供雅虎在线旅行搜索工具。

来源：eNet硅谷动力 作者：阳光

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　　虽然，深度营销的韧性很强。但无论是要形成猛烈的冲击力突击市场，还是要建筑稳固的防御力量守住阵地，都需要在两条战线上保持强大的能力：需求和竞争。只是这两条战线的侧重点不同，需求导向重在稳固防线，竞争导向则着力于进攻而突破防线。　　

　　把握消费者需求

　　正如进攻型棋手的棋局更让人赏心悦目一样，深度营销的进攻战役和策略也更广为传播，毕竟攻击是快乐的，防守总是痛苦的。但正和大多数游戏如足球、篮球一样，没有强有力的防守能力，一次攻防转换很可能是未破敌阵，先失己城。营销游戏同样需要强大的防守能力，需要有可以依靠的”根据地”。

　　”根据地”市场是企业在市场恶化或经营恶化时赖以喘息的地方，其深度营销重在其守，要形成对市场的垄断和控制。但在现今的市场，企业不可能过于指望行政或政策上的帮助。市场的开放，使得大家都不可能拥有绝对的后院。

　　曾经以垄断著称的航空市场，其开放步伐让人难料。国航坐拥北京、东航掌控上海、南航独霸广州的格局猝然于2004年终结–南航、上航进入国航的北京大本营，深航则进驻广州。并且，互入对手腹地的速度正如一骑绝尘之势。2005年3月，国航便”落子”上海，反攻东航的大本营；4月，国航、东航、上航即将”扎根”南航的广州大本营的消息也得到证实。各大航空公司通过互设基地的方式快速进入对方的根据地。而被进入者通常损失惨重。以深航进驻南航的广州基地为例，前者仅通过经营自广州始发的12条支线，2004年在广州基地就承运旅客11万多人次，总收入超过6804万元。同时，南航被迫降价防守，以广州到长沙的航线为例，从最低7折被拉到5折，但市场份额仍被不断侵蚀。

　　深度营销的防守战线就是要强调需求导向–消费者的需求、经销商的需求，然后运用产品、渠道、价格、促销这四种武器，对抗对手的进攻。

　　如果把产品比作一把”刀”的话，这把”刀”首先是要有一个适宜的质量基础。这个基础不是厂家说了算，而是消费者说了算。这时候，企业就需要了解消费者希望达到的质量水平，才能决定用什么样的材料、什么样的锻铸技术。同时，这把”刀”应该多长、多宽、多重、什么样的形状、什么样的颜色，甚至刀把是什么造型，都需要根据消费者的需求确定下来。如果消费者对”刀”的需求不一样，厂家就得根据不同的消费者群制造不同的小刀、砍刀、短刀、长刀。有了更多符合市场需要的”刀”，市场的守卫者才能暴露尽可能少的空隙，市场防卫的基础才能最大程度地建立起来。

　　特别是贮备防御性的新产品，当对手来攻时，针对竞争产品大规模推出替代性或同质性的新产品，就可以达到良好的效果。

　　而对于一个需要防守的市场来说，深度的销售渠道就是一个强大的防御网络，需要精耕细作，不惜血本，一旦开战，兵力、物资、信息都要依赖这个网络来运行，对手和市场的信息也需要它来反馈。而经销商就如网络上面的一个个堡垒，坚固与否，成败于此。而堡垒间的相互关系及堡垒和整个网络的关系，更是决定了他们之间的支持和掩护力度，其中，厂家和他们的攻守同盟关系，是影响竞争结局的关键。所以，企业只有深刻了解经销商的需求，关心他们面临的问题，包括生存的问题和发展的问题，并在合作中以实际的行动予以支持，才能使渠道体系坚韧强大。特别是核心的渠道网络，其合作关系应该有多种利益纽带来维护，而不仅仅是销售利润，如建立起战略型的合作关系、参股等。

　　如果把上两种武器看成战略武器的话，价格和促销则是两样轻快有力的战术型利器，是短兵相接时重要的反攻力量。但在力量建立时，就应该通过细致的调查，了解区域市场内消费者的价格认知情况，什么样的消费者对应什么样的价格区间，什么样的价格水平消费者可以接受而不会报怨，不同价格水平所对应的消费量的增长水平。同时，也要深入调查不同消费群体的消费习惯和消费行为，从而设计竞争对手不同侵入方式下的促销应对方案。如此深入地把握消费者的需求，才能在未来防御战中快速占领制高点。

　　”价格陷阱”便是有力的策略之一。其基本思路是在区域优势市场保持较高的产品溢价，一方面积蓄力量，为潜在的降价反击做准备，另一方面让对手误判形势，从而在资源上准备不足，最终通过突然的大规模降价打击对手，实现”诱敌深入，围而歼之”。但这一策略必须保证在短期内解决对手，对于进入壁垒很高但退出成本较低的产品和实力相差较大的对手特别有杀伤力，否则相持不下，则两败俱伤。

　　同样，促销也是短促突击性的武器。当对手侵入市场时，配合降价策略，突然实施早已准备好的促销策略。比如，大规模的SP–现场展示、发放赠品、通过低价大包装赠送的办法，快速挤占消费者的采购预算，在一定的时间内形成消费真空，打击对手。如洗化类产品，如果在低价优惠下采用买二赠一的手法，就能使目标消费者在数月内不再考虑购买同类产品。

　　总之，要最终建立有深度的防御战线，就需要企业对各种目标市场的消费者有深入的了解。而深入的了解又是以长期、大量、良性、互动的沟通为基础的。如果能做到与目标消费者100%的有效沟通到达率，营销足够的深度就能产生足够强大的自卫力量。

来源：中国营销传播网 作者：洪磊

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　　挑战：价格下降　成本上升

　　作为全球航空业最主要的IT解决方案供应商之一，Unisys 全球交通运输部总裁贺瑞指出，从过去５年所见，全球航空业所面对的是结构性问题，而并非单纯的受经济环境影响。他指出，业界未能对结构性转变做出回应，是其最大的症结所在。

　　中国航空业正面临着与全球同业相同的挑战。2004年4月20日，《民航国内航空运输价格改革方案》获国务院批准正式实行，允许航空运输企业在上浮幅度不超过基准价25％、下浮幅度不超过基准价45％的范围内，自行制定具体票价种类、水平、适用条件，这意味着中国航空业的票价有机会出现集体打折竞争。

　　在2005年6月25日，国家发改委把航空煤油出厂价格每吨提高300元，这是继今年3月16日之后的第二次调价，两次上调使每吨航油涨价近800元，令航油支出已占航空公司运营成本的40％左右。

　　减低运营成本

　　贺瑞表示，对企业而言，价格战是一种实力互耗的举措，要在残酷的价格战中撑下来并取得盈利，企业必须有底气，就是其运营成本有允许价格下调的空间。在这方面，可以借鉴近年崛起的廉价航空公司”简化业务”的运营模式。贺瑞认为简化业务，是降低成本结构的必要举措，借此可让航空界检讨其现有的运作方式。

　　近年来，拥有270家国际航空公司会员的国际航空运输协会也积极推行”简化业务”（Simplifying the business）这一主题，已有许多航空公司在巨大的成本压力面前表示赞同这种趋势。

　　贺瑞表示，简化流程还可通过采用成本效益高、运营效率高、技术稳定的 IT 系统来实现。包括用于协调登机口、车辆和人员的先进资源管理系统，以及能够减少人工服务工作量的自助服务亭等。同时，航空公司对服务流程应勇于创新，采取更灵活的处理方式，将一些固定成本外包出去，并以弹性方式如按使用量支付费用。这种形式不仅令航空公司避免了一次支付大量资金购买服务，而且也改变了买家与供应商的关系，使双方建立了长远策略性伙伴关系。

　　跨出航空业务现代化步伐

　　中国航空业在”简化业务”方面也做出了尝试，跨出了业务现代化的步伐。2005年4月13日，中国民航信息网络股份有限公司（简称中国航信）与国际航空运输协会签署了”简化商务”战略合作协议，中国成为”简化商务”的首个试点地区。

　　据介绍，这项合作将从电子客票开始，国际航协计划的第一个目标是于2007年底之前摒弃使用传统的纸质客票。无纸化（如机票及空运提单电子化）对航空界的运作，不仅能减少纸张损耗，还能降低成本。以电子机票为例，在家利用信用卡购票，可在机场使用手机或”商务通”进行登机及相关确认；若有更改，机场可将实时资讯传给旅客，让他们作出即时的行程决定。

　　南航是我国第一家开发和使用电子客票的航空公司。在2000年，南航就率先推出了我国第一张电子客票。2004年南航电子客票的销售额超过20亿元。春运期间，仅仅一周其销售额就达到4000万元。南航表示，使用电子客票，每年能为公司节约上百万的成本。

　　有业内人士已将2005年称为我国的电子机票年，电子机票的销售收入占整个客票收入的比例将可望大幅超过先前预期的7％，而南航这一比例高达25％，电子机票的销售收入有望达到40亿元。

来源：新华网 10月6日专电 记者：陆文军 盛磊岚

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空中客车A380重达540吨，长73米、翼展宽79.8米，高24.1米，客舱分上下两层，最高设计载客量可达850人，是英国、法国、德国和西班牙等国联合组成的欧洲空中客车公司抗衡美国波音公司的拳头产品。今年4月27日，A380在法国图卢兹成功进行了首次试飞。今年10月29日，A380在德国法兰克福顺利完成全球首次机场兼容性认证测试。

当地时间11月11日上午10时抵达新加坡樟宜机场的A380客机也是图卢兹首次试航的那驾飞机。A380的新加坡之行揭开了该型客机在欧洲以外地区一系列试飞活动的序幕。新加坡是A380在亚洲的首站，之后将续程前往澳大利亚的悉尼、墨尔本和布里斯班机场。11月17日，A380将飞以往马来西亚吉隆坡机场结束亚太地区的试飞活动，然后在11月底在阿联酋迪拜举行的国际航空展上做飞行表演。

亚太地区已经有七家航空公司订购了总计49架A380客机，占了A380订单总量的三分之一。全球范围内已经有16家航空公司向欧洲空客公司发出了159架飞机的订单。新航订购了10架A380，但供货时间将是明年年底。新加坡方面已经对欧洲空中客车公司的不能即时供货表示了不满，而空中客车公司已经表示，将会因为供货时间的延误而向客户提供一些经济赔偿。需要有更大耐心的则是那些新客户，因为他们从下订单到拿到飞机要等待六年的时间。

在亚太地区，中国和印度是空客瞄准的两个大市场。今年9月，中国南方航空公司向欧洲空中客车公司订购了6架A380。空客公司预计，250架飞机订单这一重要销售指标将很快就会达到。

来源：德国之声

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报道说，以往能容纳１８０名乘客的波音７６７-２００宽体飞机只限于航空公司商用飞行，从来还没有私人企业家购买过。佩奇和布林花１５００万美元买下的这架波音飞机是一架二手货。他们计划将这架飞机内部改装成能够乘载５０人的高级客舱。客舱内除卧室区外，还有两间配有卫生间和淋浴设备的休息室和餐厅，并设有１２至１５个头等舱座位。

在美国企业界，微软公司的创办人之一艾伦也是一位喜欢飞机的企业家，他拥有多架飞机，包括两架波音７５７飞机。显然，同佩奇和布林的波音７６７－２００宽体飞机相比，艾伦的飞机要小很多。

报道说，目前３０岁出头的佩奇和布林两人身价加起来高达２００亿美元。问及他们买这么大的飞机做什么用？他们的回答是，除一次可载很多人很划算外，还可以去非洲搞公益活动，资助当地的教育与医疗事业。

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盖茨在电子邮件中写道：”即将到来的’服务大潮’将成为一道分水岭，我们的一些竞争对手希望能把握这一潮流，向我们发起强有力的挑战。”他认为，当前的互联网服务大潮可以同10年前互联网的兴起相提并论。十年前，盖茨曾经写出一篇享誉全球的论文–《互联网浪潮》，正是这片论文中的思想促成微软向基于互联网的技术转型。盖茨表示：”新一波互联网浪潮即将来临。”

盖茨发给微软高管的电子邮件中包含了微软首席技术长雷-奥谢(Ray Ozzie)所写的一份报告，奥谢在报告中论述了微软应如何转变以应对日益增长的竞争威胁。奥谢在报告中承认，微软并不是互联网软件和服务浪潮的引领者，而且目前正面临着Google等公司的强劲挑战。他认为微软应当尽快掌握新业务模式的基本原则，包括推出基于广告的免费产品，以及通过基于互联网的方法分发产品。他说：”摆在微软面前的是竞争对手、挑战和机遇，这正是我们转型的契机。”

微软上周公布了网络服务战略，宣布将通过互联网以服务的形式向用户提供各种类型的软件，其中甚至包括微软的旗舰产品Windows和Office。分析人士认为，微软希望通过此举更好地应对来自Google、雅虎、Salesforce.com以及其它竞争对手的挑战，同时也是不得已而为之。因为随着网络服务的日益完善，用户购买微软Wondows和Office等专利软件的需求也将逐渐消失。尽管这只是初步计划，对于长期依靠授权费用盈利的微软而言却是一个翻天覆地的变化。

来源：新浪科技讯 北京时间11月9日消息

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　　当美国本土遭到核武袭击或美国国防部长不在国内的时候，有一架神秘的飞机就会接管五角大楼的兵权，掌握着全球美军战略兵力。这架飞机因此也被人称做”会飞的五角大楼”。10月18日美国防长拉姆斯菲尔德访华，这架”会飞的五角大楼”突降北京首都机场。

　　拉姆斯菲尔德前脚刚走，首都机场的油车就靠上前去与E-4B对接。加油操作由国航地勤人员实施。记者通过观察油车轮胎形状变化发现，飞机进行的是加油作业，这与普通民航机航班结束后抽油截然相反。

　　E-4B飞机改装自波音747，该机驶过首都机场滑行东桥时，记者的汽车刚刚驶到，巨大的机身使记者很难将其全部收进相机的取景器中。值得一提的是，滑行东桥曾经是世界上唯一一座可过飞机的桥。

　　美国国家空中指挥中心──E-4B飞机是一种四发动机、后掠翼、远程空中军事指挥飞机。该机以美国波音公司的747-200型客机为蓝本，于1973年改装而成，1974年12月正式服役。美国一共生产E-4A型3架，E-4B型1架。B型全面改进了战略通信系统，于1980年1月交付美国空军。到1985年1月，其他3架A型E-4也全部升级为B型。

　　冷战时期，E-4B飞机几乎24小时都在天上巡逻飞行。冷战结束后，E-4B的战略值班任务也相应调整为正常状态，成为美军高层领导人的出国专机。1999年美国前国防部长科恩就乘坐E-4B访问意大利，前美国总统克林顿在任期间有时也图个”新鲜感”改乘E-4B外出访问。现任的美国国防部长拉姆斯菲尔德更是把E-4B当成自己的”空中五角大楼”来使用。

　　美军高度重视E-4B的作用，目前的4架飞机全部部署在内布拉斯加州的奥弗特空军基地，每架造价达2.58亿美元。目前，美军”空中移动指挥所”共由20架飞机组成，包括4架E-4B飞机、16架E-6B对潜通信中继飞机。尽管E-4B国家空中指挥中心是备用指挥系统，但它平时保持着和常用指挥系统一样高的战备等级。每天至少有一架E-4B作为美军战略指挥中心参与值班，因此被外界称为”美国国家安全的最后一道防线。”

　　E-4B飞机通常作为参谋长联席会议的战略级空中移动指挥部，是美国全球空中移动指挥系统的中心环节。如果出现任何灾难性的紧急状态，E-4B将作为美军参联会空中移动指挥中心立即升空，并随时做好成为国家空中战略指挥司令部的准备。一旦美国遭遇核武攻击，美国总统及其指挥班子将登上飞机，对全球美军发号施令。

　　假如有一天美国真的遭到核武器攻击，E-4B启动战略指挥程序有三个步骤：首先，身为三军最高统帅的美国总统和其他高层指挥人员立刻登机升空，军事助理拿出”黑色核提箱”内的”核作战后备力量手册”，并翻开记录着报复措施的那一页交给总统。机上作战参谋根据收集的情报进行评估，分析美方遭受核打击的后果及人员伤亡的数据，然后向总统和三军将领通报后备的核反击力量的准备情况。第二步，一旦总统通过E-4B的绝密通讯系统用密码发出反击命令，美国整个核打击机器就会迅速运转起来。第三步，E-4B将配合和保障有关进一步使用核力量或者停止战斗行动命令的执行。

　　E-4B飞机升空后可履行五角大楼的全部职能。如果美国的欧洲军事指挥中心及太平洋司战略令部无法履行职能，机上的指挥中心将直接对两个战区的部队实施指挥；E-4B飞机也可作为导弹发射控制平台，当地面导弹发射指挥系统因遭核打击而瘫痪时，实现对弹道导弹的远距离遥控发射；另外，E-4B在组织美军各全球空中移动指挥所系统的通信时还履行中继通信站的职能。

来源：欧亚新闻报

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THIRTY THOUSAND FEET is an aviation directory with thousands of links to aviation web pages, aviation news, FAQs, and other sources of commercial, military, and general aviation information.

关于航空的链接大全，内容非常丰富，好久没看过了，今天发现居然也开通了blog。

　　波音对这些新购置的飞机进行了分类，其中单通道的飞机占3690架，双通道飞机占2430架，支线飞机占540架，波音747和其他超大型飞机占510架。

　　波音商用飞机部主任兰迪·廷斯说，”乘客是空中旅行的基础，在一个激烈竞争的市场上，航空公司将继续满足乘客的需求，乘客希望能乘续航距离长、省油和舒适的客机，能够直接到达目的地，途中不落地。”

　　他说，这样的要求需要由200至400座位的客机来满足，再加上少量超大型客机。随着亚太客运和货运量的高速增长，在未来20年内，这个地区的商用飞机总数将达到8600架，大约是目前总量的三倍。

　　亚太地区范围很大，从东边的日本和韩国，南至澳大利亚，再向北到印度。在未来20年内，亚太地区客运增长率将会超过全球4.8%的平均增长幅度，这种巨大的增长是由中国迅速增长的国内市场带动的。波音预测，在未来20年中，中国国内的年均客运增长为9%，整个亚太地区的年均客运增长率为6%。就整个世界来说，在今后20年中，航空公司将投资2.1万亿美元，购置2.57万架商用飞机。

来源：中国航空网

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　　据悉，目前海航旗下已拥有7家机场，全部隶属海航机场集团：海口美兰国际机场、三亚凤凰国际机场、宜昌三峡机场、山东潍坊机场、山东东营机场、满洲里西郊机场、大同机场。此次双方签订合作协议，不仅标志着海航集团在安徽地区的发展得到稳步推进，同时也为安庆市航空事业的发展奠定了良好的基础。

来源：《国际航空》

　　受到油价高企及市场竞争激烈的影响，中资航空股上半年业绩大幅倒退，中国国航(0753)上半年股东应占溢利倒退25%，约5.91亿元，中国东方航空(0670)及南方航空(1055)更分别录得4.75亿及9.07　亿元(人民币，下同)亏损。上半年航空相关的基础建设股业务表现稳定，北京首都机场(0694)上半年盈利升17.3%，从事机票预订系统的中国航信(0696)半年盈利升11.8%。整体而言，中资航空及相关行业当中的6家公司共录得纯利7290万元，比去年同期大幅倒退96.7%。整体行业经营利润同比急降6.9个百分点至不足4%(见附表)。

　　油价急升拖累航空公司

　　从2005年初至今，国际油价屡创新高，新加坡国际航油价格从去年底48.75美元一桶升至10月初最高的85.4美元，此后只轻微回落至10月12日的79.55美元，累计升幅达63.2%。内地航油零售价在年内进行四次提价，国航航线及内地航线的航油价格累积升幅分别只有36.3%及24.6%。内地航油价格升幅远不及国际市场，导致进口航油价格高于内地市场的情况。油价上升加重中资航空公司经营成本，东航及国航2005年上半年经营开支分别上涨19%、20%。南航更因为合并两家地区航空公司导致经营开支急升77%。

　　6月底至今股价跑输大市

　　从6月底至10月13日，中资航空及相关行业股价跑输大市，平均股价下跌5.6%，同期恒生指数上升3.0%。若从8月底开始至10月13日，航空及相关股受惠于油价回落平均股价累积反弹2%，表现跑赢恒指，符合我们在8月对航空行业所发表的预期。7月中人民币兑美元升值2%的消息曾刺激航空股价短暂向好，但受油价屡创新高影响，加上市场趁利好消息实现沽售公司股份，中资航空股普遍再度下试低位。南航(1055)股价更因母公司投资亏损及前董事接受内赜泄夭棵诺鞑榈雀好嫦⒂跋欤杉墼莆颐撬┑?个月目标价2.10港元的2003年以来新低。国航(0753)股价也创2.275元上市后新低。受到市场憧憬中航兴业(1110)重组热情退却、加上迪士尼公园开幕后对本地旅游业的刺激未如预期，中航兴业股价高出我们所订的长期目标价2.35港元高位后回落26%，我们已于9　月将该公司投资评级下调至”中性”。
　
　　预期下半年部分公司亏转盈

　　随着人民币升值所带来的汇兑收益于下半年入账、内地航线开征燃油附加费，预期航空公司下半年将录得盈利，部分抵消上半年亏损的状态，其中我们估计东航将转亏为盈，南航全年亏损可望从上半年9.64亿元收窄至3亿元(以香港会计准则计算，下同)。由于人民币升值所带来的汇兑收益入账，我们预期航空公司将于第三季度赚取全年最高的盈利水平。不过，我们相信目前市场已大部分反映第三季业绩好转等利好因素。

　　受惠于短期国际油价回落

　　随着美国风灾过后政府动用石油储备，WTI原油油价从70.50美元高位回落10.5%至每桶63.08美元，带动航油价格也从85.4美元历史高位回落至10月12日每桶79.6美元。短期油价回落有助减低航空公司短期经营成本。

　　航油价格面临上调压力

　　据悉内地有关部门已于10月1日起将国际航线的航油零售价上调706元至5710元，涨幅达9.4%。国内航线的航油零售价则维持在5220元水平。这次航油价格调整为内地有关部门首次将国际及内地航线的航油价格分开报价。措施反映进口航油价格倒挂的现象已对航油供货商构成经营压力，我们认为未来内地航线航油价格将面临更大的上调压力，同时未来国际航线的油价有可能更加紧贴国际市场。我们相信国际航线油价上调对侧重国际航线的国航(0753)影响较大，估计国际航线的用油比重占公司整体耗油量30%，其经营成本存在较大上升压力，成本上涨难以全数转嫁给乘客。

　　维持中长期航油价格的预测

　　即使短期油价回落，我们没有改变对中长期航油价格走势的看法，预计未来油价仍持续高企，故维持原有平均航油价格预测不变，目前我们估计2005年平均航油价格为每桶73美元，2006年再升2%至75　美元，2007年回落5%至71美元。我们认为油价高企最终影响全球的经济增长速度以至空运需求的增长，对经济周期敏感的航空股构成更大负面影响。征收燃油附加费不足以抵消油料开支上升及需求下滑所带来的负面影响。

　　需求放缓及运力过剩

　　从2005年初至今，内地三大航空集团先后公布大举购买飞机计划，东航(0670)、国航(0753)、南航(1055)分别增购42架、39架及63架飞机，整体机队合共的目录售价高达197亿美元(相当于1600亿人民币)，预计这批飞机将于2005～2010年付运，该批飞机的数量相当于2004年底中国整体民航飞机19%，预期未来五年运力增长将高于1999～2004年(该段时期的运力年复合增长率为11.8%)。在目前宏观经济调控渐现成效、油价上升及利率上涨影响全球经济增长的情况下，估计2006年内地航空需求增长将有所放缓。若明年航空需求增长未能吸纳新运力增长，未来航线票价将遇上更大压力。油价高企、利息成本加重、加上票价下跌将对内地航空公司构成多重打击。以目前内地航空公司普遍负债比率偏高的情况下，预计未来航空公司再公布购置飞机将不会为股价带来重大刺激，反而增添市场对财务风险增加的忧虑。

　　航空市场与经济同步增长

　　2004年内地民航企业整体主营业务收入达1165亿元人民币，同比急升42%。随着未来国民人民消费水平提升，中国民航运输周转量可望在今年跃升至全球第二位，预期”十一五”期间内地民航运输年均增长达14%。此外，未来中国中西部地区人民消费水平提升将有助长期内地航空业发展，特别是内地支线及国际航线市场具有较大发展潜力。不过，根据欧洲运输及环境联盟发表的数据显示，航空业对全球及欧洲直接GDP影响比重只有1%，反映国际廉价航空公司涌现令整体航空业收入增幅不及经济增长。以2004年内地航空业占整体GDP比重已升至0.85%，预计未来内地航空市场收入相对内地GDP比率增长或受到限制。

　　航空行业竞争环境更趋激烈

　　由今年初至今，民航总局正式落实内地航线开放天空政策，主要枢纽机场如上海机场及广州机场先后加入开放天空行列。我们预期开放天空将导致更多民营航空公司开业、以及外资、内资通过入股中小型航空公司以进入内地市场，该政策最终将导致内地航线市场过度竞争。另外，大型航空公司将面对机师流失的情况，加重它们的员工成本。

　　民营航空对传统航空公司构成威胁

　　据报导，奥凯航空与大韩航空谈判入股的事宜已经接近尾声，大韩航空可望透过入股奥凯航空发展内地的客运和货运业务。若大韩航空成功入股该公司股权，这将壮大该民营航空公司的财政实力以及其国际航线的衔接及覆盖，对传统大型航空公司构成直接威胁。另外，近日海南航空与四家台资公司(包括中华航空、阳明海运、万海航运及好好国际物流)签订协议出售其附属的货运航空及物流公司扬子江快运49%股权，其中华航于该公司的持股比率为25%。两宗入股事宜反映外商更加倾向入股效率较高及较具业务弹性的中小型航空公司。至于民营春秋航空方面，从近日该公司管理层表示开航首月已实现盈利，营运初期平均客座率高达97.8%，远高于传统航空公司水平，反映民营航空公司在内地的经营模式可行，未来民营航空公司将更有大空间减价以争取客户，并从传统航空公司手上夺取更大市场份额。

　　负债比率急升增添利率风险

　　早前国际评级机构惠誉国际将南方航空(1055)长期高级无抵押债务评级展望，由”稳定”降至”负面”，并确认该公司的”BB-”评级，反映公司在一连串运力扩展后，市场对公司中短期现金流压力存在疑虑。我们预期南航及东航2006　年的净利息覆盖率将分别降至1.4倍及1.3　倍的低水平，抵御油价上升、息率上升、票价下跌、需求增长放缓的能力有所下降。我们认为航空公司必须通过合并地区航空公司后尽快实现协同效应、以及新机队投入营运后产生现金流入，才能承担日益沉重的债务。

　　调低三大航空集团盈利预测

　　以目前南航46.5%借贷与伦敦同业拆息挂钩，美元借贷息率向上已足以对航空公司的盈利构成重大威胁，该观点我们早已在2004年港股展望中指出。我们估计美元息率每上升1厘，对南航、东航及国航2006年盈利分别构成23%、12%及7%的负面影响。鉴于美国加息周期可能较预期为长，加上国际航线的航油零售价上调9.4%，我们调高三家航空公司的2005～2007年开支预测。南航2005年亏损预测因而调高8600万元，2006～2007年盈利预测分别下调25%及24%，东航盈利预测调低8%、13%及29%，国航则调低4%、6%及5%。

　　业务合并后的初期存在不确定因素

　　从南航合并两家地区航空公司后，2005年上半年整体单位经营成本反而急升16.6%，反映合并所产生的成本协同效应难以在短期实现，航空公司于合并后的整合初期更存在业务磨合风险。我们认为在中资航空行业中只有国航的整合风险较少，主要因为公司已在上市前吸收西南航及中航，未来国航与港龙合作更为紧密有助提升效益。

　　人民币升值仍为航空股潜在利好

　　自从中国人民银行于7月中宣布将人民币对美元汇率上调2%后，市场继续憧憬人民币再度升值。我们预期人民币升值将成为日后航空股的主要潜在利好因素。不过，市场已意识到持有航空股以憧憬人民币升值的做法将带来重大行业及公司个别风险，故此，我们相信即使日后人民币再度升值，其对航空股所带来的股价刺激或不及今年7月时的影响。投资者宜留意人民币升值对各公司的盈利影响大部分为一次性账面数字，盈利上升并不反映实际现金流大幅好转，航空公司不能单靠该项因素以应付庞大的利息开支。

　　航空及相关行业评级由”跑赢大市”降至”中性”

　　目前中资航空及相关行业预测2005年及2006年市盈率分别为21.1倍及15.0倍，2005年P/BV　1.33倍。单以航空行业计算，2005年、2006年平均市盈率为27.4倍及16.0倍，2005年EV/EBITDA比率8.6倍，P/BV1.20倍，行业估值在航空业回落周期时的平均水平比较并不显得吸引。虽然我们认为2005年下半年航空行业业务将有所好转，但2006年行业前景受油价高企、息率上升、以及需求放缓等因素影响变得更加不明朗，航空公司业务整合的效益有待观察，行业利润将在2005年第三季反弹后再度回落。我们因此将中资航空行业投资评级由原来”跑赢大市”下调至”跑输大市”。我们仍然认为航空相关的股份如机场股最能受益于未来中国航空需求持续增长，主因其业务具有垄断优势。航空相关行业投资评级维持”跑赢大市”。整体航空及相关行业评级则由”跑赢大市”降至”中性”。

来源：《新财经》 作者：林志远 系国泰君安 (香港)分析师

　　陈锋是坚强的，也是幸运的，但许多人没有这么幸运。

　　《竞争力》杂志举出几个例子：从２００４年以来，一个个资本高手先后倒下，他们的路径惊人地相似：投机－转型－扩张－危机－溃败。他们都过分地看重”杠杆”的作用，而忽视了要做实”支点”。产业整合的战略思路没错，杠杆收购的路径与方法也没错，问题出在了”支点”上。顾雏军在以格林柯尔为支点撬动科龙电器时，他成功了；而后他又想以科龙电器为支点不断收购扩张，但科龙电器的赢利能力远不足以支撑他的雄心……

　　这一番说法也许有道理，但对杠杆和支点会有不同的理解，故事也不能硬套。比如：陈锋以海航为支点撬动长安航空、新华航空、山西航空、美兰机场及若干酒店；接着，陈锋又要以海航集团为支点不断收购扩张，实现”大新华”梦。

　　不能这样套，陈锋与顾雏军完全不一样，杠杆、支点、路径、生意、背景全不一样，比如背景，陈锋背后有海南省政府，有民航总局。索罗斯八成是看上了陈锋的背景。

　　反过来说，如果顾雏军、唐万里、张海们也有这样的背景，他们是否还是最坏的坏蛋？

来源：中国航空网 专家论点

全球最大的零售商沃尔玛(Wal-Mart)常常会胁迫其竞争对手和供应商们。林林总总的商品，从尿布到DVD，生产厂家们都须要迎合它的胃口。但是有这么一家公司，连沃尔玛也感到需小心警惕，而且从表面上看他们并不是同一领域的对手，它就是成立才7年的Google。

“我们紧盯着Google的每一步行动，”沃尔玛董事会成员Jim Breyer说。

从Google身上，沃尔玛看到的不仅是一个科技的先锋，也是其潜在的威胁，Breyer先生同时也是一家风险资本公司的合伙人，他表示，令他们担心的是随着Google将信息变得随时随地都能访问，不久它就可以让其顾客知道在附近是否有比沃尔玛销售的商品价格更便宜的商店。

有这样担心的远不止沃尔玛一家。随着Google越来越成为人们找寻信息，购买商品和服务的第一步，公司们对其都抱着一种”忧虑并崇敬着”的复杂心情，而在一年以前，他们怎么也不会想到自己会和Google进行竞争。

Google最近的发展引发了包括书籍出版和电信在内的行业的担忧。企业已经感受到了Google在广告，软件，新闻媒体方面的影响力。除去零售业不谈，Google在房地产和汽车销售领域的影响不久也将展现。

分析人士表示，在未来几年内，越来越多的人将获得高速因特网接入服务，同时手机也会成为一个功能强大的搜索工具，作为Web搜索的巨头，Google有能力进一步扩展其经济影响领域。而越来越智能的软件，能在浩渺的数据世界中收集并组织有用的信息，这些”数字仓库”中数字信息包括新闻报道，图片，房地产代售列表，交通信息报告等等等等，而最后处理后得出的结果就像专家作出的分析建议一般值得信赖。

如此巨大的进步将使得”无效率工作大大减少”，科技咨询家Esther Dyson做出这样的预测。对各行各业及其从业人员来说，这样的趋势可能是令人不安的，但是对消费者来说，他们能买到更便宜的商品，获得实惠，对新兴的公司来说也是机遇。

如果真是如此的话，相比以前的依靠互联网成功的公司，比如Amazon和eBay，Google将显现更为深远的影响。”以前我们有很多想法，觉得因特网会是怎么样，但直到有了Google这一切才真的成为了现实，”哈佛商学院的教授David B. Yoffie如是说。

毫无疑问，Google是坐在因特网技术持续发展最前沿的公司之一，而面临的竞争对手也很多，并非立于不败之地。仅在搜索市场，Google就面临着像微软和雅虎这样的强有力的竞争者。

特别是微软，正急切地想在互联网搜索方面赶上Google。”这是超越之争，任何错误都可能导致失败。当我们的搜索远胜于Google的时候，这个梦幻时刻就会来到。”微软首席长官比尔·盖茨表示，暗示这会是今后一两年之内的事。

尽管面临强敌，但Google自身除了其行业领跑者的角色以外，还有着非凡的创新意识，它正在广泛的诠释着其”有效组织世界范围内的信息，方便人们访问”的理想。

Google现在提供的产品和服务包括：个人电脑文件搜索工具；电子邮件服务；地图服务；卫星照片；即使消息服务；博客工具；张贴和分享数码相片的服务；为新闻，视频，购物和本地信息特别设计的搜索服务；还有其饱受争议的Google Print服务–拷贝和编目各种图书的。由于一些出版商和作者认为这侵犯了著作权法，Google Print正面临着法律诉讼。

Google一向对其计划保密，而它也完全有能力耗资巨款推出新的服务项目。Google的收入以每年将近翻番的速度增长，而利润增长则更为迅速。公司高层谈到发展蓝图时往往只是粗线勾勒，也包含着无限的可能。Google首席长官Eric Schmidt上月对分析人士说：”我们认为互联网搜索还只是处于初始阶段，有着广阔的发展前景和巨大潜力。”

在Google内部现在正在开发和论证的是一个有关房地产服务的项目，据一位参与这项计划的人员透露。他说公司将增强其卫星照片，地图和本地搜索服务的功能，并将这些与待售房产结合起来。这项服务，将使找寻住宅的效率大大提高，买房者不需要去亲临现场访问那么多的房地产代理商和住宅区就可以找到合适的住房。如果成功的话，相信在搜索结果边上的文字广告栏的吸引力是显而易见的了。而这些文字广告正是Google的主要收入来源。

在电信领域，Google也有一些举动，行业的主管们已经开始注意到这位新军的存在。Google正在购买美国的光纤通讯容量，并投资了一家通过电力线路提供高速因特网接入的公司。同时Google参与了在圣弗朗西斯科提供免费无线互联网接入的试验项目。

这些让外界猜测Google想要在美国建立全国性免费的GoogleNet，由广告收入维持运作。而Google的高层对此并不急于否认，而是闪烁其词，Schmidt先生在上月的一次分析家电话会议上说：”我们致力于搜索本身，同时也致力于提供对这些信息的访问使用，因为两者对我们来说都很重要。”

电信业界对此则表示怀疑，他们并不认为Google有能力在不久的将来就夺取他们的阵地。一方面，他们口上说要建立全国性的网络不仅困难重重而且耗资巨大，而另一方面，他们则”监控”着Google的每一步行动。美国南方贝尔(BellSouth)的首席技术官比尔·史密斯(Bill Smith)说：”无容置疑，Google是潜在的竞争对手。”这家公司的总部位于亚特兰大，提供区域电话业务服务。史密斯先生认为对电话公司在互联网接入服务上最大的竞争对手来自有线电视运营商。”但是我绝对不会将Google排除在外的，绝对不会，”他说，”现在你如果这么想这么做的话你就是个傻瓜。”

在零售业领域，Google对库存和销售商品都没什么兴趣。它的潜在影响是微妙但意义巨大的。因为，每家商店都出售不同的商品，利润高低不同。那些相比其他商家而言价格低，利润少的商品吸引顾客进来掏钱，他们同时也会拿货架上那些利润高一点的商品，这样实际上就弥补了利润的损失。

与其他技术相结合起来，搜索引擎就有潜在的能力让购物从商店层次降到货架层次，顾客不再是选择哪家商店，而是选择哪个货架上的物品更为便宜。例如手机制造商，就提出了”购物手机”的概念：手机带有的摄像头具有扫描识别条形码的功能，将扫描的结果发送到远程数据库和搜索引擎，在卫星定位技术的帮助下，最后在你手机上显示的结果可能就是你想买的这款平板电视在5英里外的另一家商店能便宜200美元呢。

条形码扫描设备生产商迅宝科技(Symbol Technologies)的首席技术官Lou Steinberg说：”在这样的Google环境里，我们看到科技的给另一端的消费者以更大的力量。”

这样的服务让消费者享受到更低的价格，但使现有的激烈竞争变得更加无情，甚至会威胁到一些公司的生存。

报纸和杂志可被视为媒体商店-它将新闻，娱乐节目和广告打包销售。而类似于Google News的工具让读者和广告商能有所取舍，报道和广告不再形影不离。Google当然也有广告，它的广告置放在搜索结果的边上，相比普通印刷的广告，更为有效。

“可以肯定，Google代表了报纸面临的挑战，”美国报业公司McClatchy的首席长官Gary B. Pruitt说，这家公司旗下有包括明尼阿波利斯市(Minneapolis)的《明星论坛报》，北卡罗来纳州罗利市(Raleigh)的《新闻和观察者》在内的12家报纸，”Google对报纸的赖以生存的广告基础发起了攻击。”

同时，Google和其搜索技术使更多的读者转移到网络上来，对报纸的发展也造成了严重的影响。鉴于可预见的未来趋势，Pruitt先生认为要使报纸繁荣下去，就要适应新形势，为本地企业提供特制的查询服务，但同时需要与搜索引擎合作以吸引更多的读者。

在各个行业，互联网搜索的影响不尽相同。比如在，在汽车销售领域，尽管搜索服务对厂商来说也是一个挑战，但他们更多的是表示出一种欢迎的态度。

克莱斯勒(Chrysler)负责全球市场销售的高级副主席George E. Murphy说，克莱斯勒每天向大型搜索引擎网站购买3000个关键字的广告，这些网站包括Google，Yahoo，微软的MSN以及由使用Google提供的搜索引擎的美国在线(AOL)。敲入那些关键字得到的搜索结果就伴随着连接到克莱斯勒网站的广告链接。

克莱斯勒根据搜索关键字的受欢迎程度不断改进他们的这种做法，同时研究网站访问量的信息，寻找途径将那些访问者变成真正的买家。”我们有专门的博士负责这一块，”Murphy先生说。”研究搜索的好处在于你可以通过计算统计得出结果，跟上大众的足迹。”

点击那些链接进入克莱斯勒的网站，有意向购买汽车的顾客可以自定义某一款车型，寻找经销商，并得到一个初步的价位，因为只有经销商才可以提供最终的报价。网站上信息非常的全面，Murphy先生认为这将给消费者清晰的描述和明确的指导，”这使经销商必须从根本上作出改变，因为这些信息消费者已经了然于胸，他们再也无法通过告知消费者更多的信息来显示自己的价值，”他说，”如果他们再不改变自身，就和恐龙一样难逃’灭绝’了。”

沃尔玛的董事会成员Breyer先生密切关切着Google的行动，他同时也在硅谷的一家资本公司工作，这家公司是硅谷最大的风险资本公司Accel Partners的管理合伙人。最近，他建议启动计划避免与Google发生”航向碰撞”，就如同他一直以来忠告那些羽翼未丰的公司把握好发展方向，避免与微软这样的公司在桌面软件上展开竞争一样。

Breyer先生认为，现在的互联网搜索就如同当年的个人计算机在其全盛时期一样，是一项革命性的技术，向传统的行业发起挑战，为新兴的领域打开大门。他说：”在新兴的Google经济中，创新的机遇仍然无处不在。”

纽约时报全文翻译 翻译：passion1999

〖商道，在于懂本土文化〗

我成长的那个时代，大家都知道毛泽东主席。现在的年轻人也知道，但是可能没有那种刻骨铭心的感觉。毛泽东主席，他是上一世纪全世界最伟大的领袖人物。我给大家说一个现象：文化大革命当中，毛主席发一个最高指示，全国十亿人口就全都上街游行。毛泽东只是发出一个号召：知识青年到农村去！就能让几千万知青到农村去。谁有这么大能力？纵观世界，没有谁能做到这一点，他的心力太大了！咱们毛主席领导中国革命的时候，他老人家并不是大学生，也不懂德文，不懂法文，他不大可能去看马列原著？到哪儿去学？那时候又不像现在有互联网，那时候用腊板刻印，很费劲儿才出来几张纸。

但是，他老人家懂中国文化，懂中国农民起义的故事。马背上扛一本《三国》，王明就说：毛泽东，你怎么天天看《三国》？！毛主席故事告诉我们什么？很需要我们好好学习！

〖商道，在于学两样东西〗

全国解放以后，我们不懂马列啊，大部分是农民出身，《三国》里也没写，怎么办？那就按照苏联的逻辑来搞中国的建设吧！结果搞了一个计划经济，问题很多。小平同志不讲那么多逻辑，白猫、黑猫，抓住老鼠就是好猫！他用一个农民包产到户的故事，就使中国改变成了今天这样一个局面，多伟大呀！所以我得出一个规律：不要相信别人的“逻辑”，要相信自己的故事，走自己的路！

在管理问题上，理论与实践的问题上，我的体会是：别人的经验我们绝对学不会，千万别相信别人的经验，你照着办，十有八九得失败！因为每个人的经验、条件、环境都不一样。那是不是就不要学习别人的东西呢，绝对不是，有两样东西可以学习：一是别人增长智慧、运用智慧和培养智慧的能力，这个要学；二是成功的企业家、成功的学者，一定有他公德与功底的积攒过程，所以要学习别人如何积攒公德、功底的方法。能学的仅此两样。

〖商道，必是资本之道〗

北大、清华让我去演讲，我说我小学六年级毕业，怎么给你们硕士、博士开讲座？我就给你们讲点儿故事吧！你们评价我是中国企业家里面资本运作的第一高手，我告诉他们我的秘密：我没看过一本金融、股票的书；一张股票也没买过，也没去过证监会。但是我也知道很多，A股、B股、H股，中国的股票我全玩儿完了，而且在国际资本市场上我也玩儿了一把。所以我发现这根本不用学的，哪儿学？没法学，我是做出来的，悟出来的。教师编本书卖给学生，可他从来没玩儿过，他到华尔街照样找不着门。我全部玩儿过，全部做过的。

海南航空到今年整整10年。10年以前我们就开始提包创业。大家知道，海南如果没有发达的航空运输业，投资者和旅游者很难进来。怎么办呢？省长跟我说：“陈峰，你在民航干了很久，16岁就在这个行业里面混，你搞个航空公司吧，我给你1000万人民币。”我说：“你不是害我吧！”搞航空公司这是个什么概念？波音737飞机，那零件都非常值钱，他给1000万，在航空业这根本不算钱呐！一没钱，二没人，怎么搞？省长说：“你这么有智慧，又改革开放了，你可以拿改革开放的思路来搞呀！”没办法，关系到海南了。我说：“好！”就走上了这条不归路。十多年前，中国的老百姓根本不懂投资，也不懂股票，凭着政府批示的文件，批的法人股，我就上街卖股票，三天就卖了2.5亿。我这个企业一开始就有了试点的机会。今天10亿人炒股，还冒出很多股评专家，10年前根本没有多少人知道股票，这就是资本市场演变的过程。2.5亿只够买一架飞机，我又找银行借钱，一下子借了几千万美元，买回来两架飞机。飞机买回来之后，我觉得两架不够，要再买两架，就找美国人，当时就提着包到华尔街去了。我一点儿不夸张，那时一点儿知识都没有。美国人问：谁给你担保呀？我说我有两架飞机呀！结果，两架又变成了四架。就这样，我开始运营，当年就盈利。当时海南宏观调控，做房地产的、做股票的，都亏得一塌糊涂，赚不到钱，惟独海南航空能按时还贷。所以我觉得成功者、优秀企业家和失败者，其实只是一步之遥。任何企业、任何人在发展过程中，都有一段混沌的过渡时期，跨过这个风险关，跨过这个台阶，就是阳光大道。

十几年前真的不知道美国资本市场怎么样。我的英语也完全是自学的，每天读课本，听收音机，天天练，工夫到了自然就可以了。这里有一个要点，就是海航一开始就建立了同西方对接的财务制度、法律文件，这不仅在中国是一流的，在世界也是一流的。在美国，你必须要有能让人看懂的一套规则。中国航空第一个吃螃蟹的人，第一个中外合资的，就是海南航空。而且我们还傍上了美国的大基金，美国索罗斯给了我们一个非常重要的在美国华尔街进出的证儿。你说谁知道我们这个小岛上有多少飞机？我最后三次融资，拿了6亿美元，10年期，1.8利息，谁担保也不要，获得了全世界最佳融资奖。这让我产生一个联想，中国企业要有100家企业有600亿美元，中国的问题不就全都能解决了？

我觉得中国的企业要真正进入WTO，真正进入全球化，不进入国际资本市场，就很难说进入了一个国际性竞争市场的行列。海航就是这么一个故事。

〖商道，就是赚取人心〗

海南航空经过10年的发展，今天整个集团总资产已经超过300亿，员工15000人，跨4个大行业，主要是航空主业。而中国航空四分天下有其一。我们现有飞机近百架，创造了中国航空安全、正点、服务三项指标全部第一。三项指标同时获得第一名的，只有我们。这三项指标是当年周恩来总理给我们的工作指标，实际上它反映了航空的运行品质。海南航空获得了中国民航最优秀的管理品质，而且连续10年盈利。今年虽然“非典”，还能盈利。我们明年会做得更好，天下没有永远的高潮，高潮起伏才是世间的一种真正规律。我们现在航空运输已经500条航线，90多个城市，每周的航班运输量超过了2500个，在航班班次上成为中国第二，仅次于南方航空。海南航空开创了拥有中国机场的先河，现在我们拥有两个机场，可以说创造了中国机场在香港发行H股最成功的案例，为中国的机场改革创造了一个成功的模式。今年海南航空要构建一个很强的市场，我们构造并充实了中国的最大酒店，搞连锁店也是第一，海航酒店旗下十几个酒店，都是中国最好的酒店，我们要创造中华民族优秀的酒店品牌。

我们虽然还不敢跟国际老品牌比，但是我们会创造中华民族自己的品牌，这是时代赋予我们的任务，因为航空运输，跟机场，跟酒店，甚至百货，是上下游关系。海南航空发展的10年，可以说是创造了中国企业的一个非常有趣的现象——高速发展，而且健康持续发展。

很多人问我：海航的高速、健康发展，与海航的成功管理之间有什么秘密？我们在这几年当中，成功地兼并了一些典型的国有企业，有些濒临破产，甚至寒酸到都称不上航空公司，但是在兼并以后，仅一年，企业就脱胎换骨，当年就盈利，而且一个不下岗。所以我又得到一个启发，国企改革不是能不能做好的问题，是可以做的，也可以做好。关键是靠什么？所以很多人问，到底海南航空成功的秘密是什么？很多人总结原因，什么中国改革开放大环境、现代企业制度、企业文化等等，对不对？都对。但是决定你学会、学不会的是什么？我说出来，你们肯定又不相信，我干脆就不说了。说不说？（掌声）好，说！——我跟大家早就声明是讲故事，你们千万别当真。你们看，人类的很多东西都是故事，你们就当故事听。

除了上面那些原因以外，我告诉你们三句话。首要就是：发善念。（本刊注：后两句话，陈峰直到讲演结束也没来得及说，他的日程安排太紧了。但读者们放心，2004年本刊一定替大家讨回那两句真言，眼下姑且算是卖关子吧。）看看，大家说我没讲真话。发善念，这玩意儿与企业有什么关系？关系太大了！每个人做任何事情都有一念之想，这一念之想，是不得了的。天下最大的善念，莫过慈悲，这是很复杂的概念。大家有时候去庙里进香，祈求心想事成。这个“心”，绝不是心脏的心，这太复杂了。

这是“用心力”。 人真正能够用心力，用一念之想的力，把它变成为社会、为他人的公德，善念，这是什么呢？我经常讲为商之道，什么是真正的商道？商道，其实就是赚取人心。那么何为天下之大力呢？社会众生所需要的，就是天下之大力。你如果能够用你的企业品牌去为社会创造财富，把这个善念加进去，就会取得意想不到的效果。你企业有100人，如果你真正以慈悲心对他们，剩下的99个人都会对你产生尊敬。做思想工作的，如果所讲的连自己都不相信，你怎么让别人相信呢？别人肯定不相信，肯定没效果。因此影响人们的是心力，所以要尽人力而顺天命。有善因必有善果，天下事，你只要做到拿得起，放得下，就可以做好。

〖商道，就是众生共享财富〗

所以，这里我要回答一个重要的问题：真正的管理是什么？管理是管人。把人能管好，发挥大家的作用，当然事情也就做得好。人，什么是人？你说他是肉体人？真正的人要有人心，没有人心，不算真正的人。真正的管理，是管他的思想，管他的心，所以管理就是管人，而管人就是管心。管好心，这是中西方管理的最高境界。给钱，给名誉，给好的文化氛围等等，一句话，都是管人心。人的物质追求和利益追求，永无止境。而今天企业出的很多问题，就是人心的问题。物欲给人类社会一个导向，可以说，到最后人类被物质所左右时，一定就是毁灭自己。真正能够解决问题的，是人心，人的文化。

我们中国企业发展到现在，特别是民营企业（我想说明一下，海南航空公司是按照三中全会的精神建立的公共股份制企业，是全世界都有的股份公司，不是国有公司，但却是一个公共公司。国有股份只占百分之一点几，很低。），如果要管好人心，中华民族的优秀文化中就有非常宝贵的思想。“三个代表”里面有一个“先进文化”。我理解，我们的先进文化内涵应该是中国文化的精髓和西方以及人类共有的文化精髓。我们在中国国度里生活，无疑中国文化的精髓应该占的比重更大一点儿。这个大家没有疑义。那什么是中国文化？中国文化的三大传统是：儒、佛、道三家。其实，它们都是为解决人心问题。俗话讲：为将之道，当先治心。运用之妙，存乎一心。所以今天我们中国的企业家，面临的管理挑战，面临企业发展，我看最大的挑战是自身。如果能够把自身的心把握住，并运用之妙，就能够产生无穷的力量，凝聚大家，创造一个大家共有的文化。

所以海航创造了有特色的企业文化。比如：为社会做点儿事，为他人做点儿事，此生不会留下遗憾。这是我们的企业理念。

再比如“四大”：第一，大众认同。人们认同这个企业，到这儿来，十年如一日。1万多员工，每个人进来，我先讲第一课，叫“人道学”。人生就是两件事：做人和做事。实际上，人生最重要的，是做人。我们造了十条通路，如果你不认同不要紧，你到我们这儿来就要这样做。再好的人相聚也要散，天下一定要散的。既然知道要散，就不要留恋什么，要给年轻人创造一个做事的平台。认同这个文化，大家就去做，不认同也没关系，你就到别的地方去。

第二，大众参与。就是人人都把自己的智慧、精力投入到我们这个事业当中。

第三，大众成就。公司发展有了面子，别人一问，海南航空的，人们有一种羡慕感，你企业要有这种荣誉。

第四，大众分享。到年底，公司就能出来经营结果，按照不同的岗位，给大家，给弟兄们分银子，全部分掉！大家把海航当一个事业，我们的管理干部、员工，感觉是在为他自己做的时候，一定产生连绵不断的生机。所以，要舍得把所有的利益分给天下众生，而且让大家都体会到发展带来的利益，这个企业就会产生巨大的凝聚力。我们的企业领导者，千万不可被一家之私利所迷惑：什么千万富翁、亿万富翁，你吃的仍然是馒头，而不会吃金子。

在企业管理当中，我们面临的挑战很多，我觉得最重要的挑战，是公司的文化。当企业兼并中，遇到了问题，其实不外是管理模式是否成功复制和文化交流，全世界如此。因此你要真正成功重组一个企业，兼并就是消化文化。所以我认为在企业管理中，最重要的是管人，管人主要是管心。如何管心，中国文化给我们提供了无穷的智慧和能量。利用智慧去管理我们企业，才是真正的正统之道。谢谢大家！

录音整理：歌吟·林

　　陈峰，男，汉族，1953年6月出生，山西霍州人。1984年毕业于联邦德国汉莎航空运输管理学院；1995年获得荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士学位；2002年曾在美国哈佛大学商学院进修高级管理课程。曾在民航总局、国家空中交通管理局工作多年，后担任海南省省长航空事务助理(主持组建海南省航空公司)职务。现任海航集团董事局董事长，海南航空股份有限公司董事长。

　　2005年9月1日，陈峰在上海被授予一个看上去更加尊崇的称号–中国最佳商业领袖。陈峰已经获得了各式各样的称号。不知道这些称号、奖项的评委们能不能看懂海航，但是肯定没人介意陈峰的那句话，惟一公认的是，如果在企业家的评奖中没有陈峰的名字，那这个奖项一定少了点什么。

　　陈峰说：”资本运作的高手是把自己的钱不断地呼风唤雨，像索罗斯他就是，恰恰我根本不懂金融也不懂股票。资本运作的高手是不断利用资本市场的机会实现财富和价值的增长，而我是充分运用了资本市场发展的每次机会，来支持我实业的发展。所以我不是资本市场运作的高手，我是实业发展充分利用资本市场机会的高手。”

　　这段话很拗口，不好懂。

　　陈峰说中国人不懂海航，是因为他认为自己所掌控的海航这些年来的腾挪闪移没有人能理解。尽管业界、学界一致认为海航的核心竞争力是资本运作，但是陈峰一直不承认自己是一个资本运作高手，可能是近年来众多资本运作高手的命运让人嗟叹，他不愿意跟那帮玩家为伍。

　　资料显示，海南航空(600221.SH)到2004年末资产负债率已经超过94.3%。海南航空去年年末净资产只有14.29亿元，却承载了253亿元的资产规模。尽管国内航空公司处于快速成长期，资金需求量大，资产负债率较高情有可原，但是相比三大国有航空集团普遍70%左右的负债率水平，海南航空94.3%的负债率确实太高。高资产负债率也增加了上市公司的日常费用，2004年海南航空财务费用支出接近8亿元。

　　海航集团去年经过国家民航总局批准，打算将旗下海南航空、新华航空、山西航空、长安航空重组成立中国新华航空集团。当时海航宣称，中国新华航空集团将于2004年7月正式挂牌，其后挂牌日期先后推迟到2004年底、2005年7月。陈峰在上海当选为最佳商业领袖后，又宣布这个拟议中的中国第四大航空集团最快将在2005年底成立，基地将不是此前海航宣布的北京，而是海南。坊间普遍认为，新华航空集团的成立之所以一再后拖，原因就在于钱，海航的资金链出现了问题，正在筹钱。

　　海航作为一家1999年上市、并且是A、B、H股同时上市的公司，没有自己的证券部门，海航股份证券部实际上是海航集团有限公司证券部，上市公司与海航集团在人、财、物方面没有彻底分开。在2005年春节被监管部门查出4.4亿关联交易没有公布的问题后，海航有关负责人表示，公司经营规模的迅速扩张会一定程度增加关联交易额，并称这部分资金并没有给公司造成损失。但据业内人士分析，由于海南航空此前并没有就此事发布公告，因此，这部分应收款是否已经收回根本无从考证。

　　经过一系列的股份转换，海航集团实际上掌握在海航股份的经营者手中，可是海航股份应该是海航集团旗下一子，两者关系极其复杂。

　　以上缠杂的问题，很多中国人确实看不懂。尽管看不懂，但公认的事实是，从1000万元起家的海航，12年后已成为拥有总资产400多亿元人民币，员工1.9万余人，机队规模超过110架的中国第四大航空公司，并通过向航空运输上下游产业延伸发展，形成了融航空运输、机场管理、酒店旅游和相关产业于一体的大型企业集团。

　　陈峰打破了中国民航业的垄断，海航让中国老百姓坐上便宜飞机；陈峰教会中国人怎么利用风险资金，海航摸索出没有国家补助也可以做大的道路；陈峰创造了一个企业发展的范例，海航也成为众多企业学习的典范。这些都是事实，正如每一个资本运作高手曾经做过的那样，陈峰和海航的形象布满了光环。

　　陈峰治理海航秘闻

　　有人曾问，海航怎么能发展成今天这样，知情人回答：因为海航老大是陈峰。而在国家民航总局，问及陈峰，几乎人人会说：没有他办不成的事。

　　陈峰说过，因为十三岁就在北京天桥学说书，所以自己最擅长讲故事，而且海航的发展就是靠他说故事说来的。就连他接受采访时，最喜欢的也是说故事。

　　1985年，中国民航体制改革的大门正式开启，作为西德汉莎航空运输管理学院1982年在中国招收的24名学员之一，不甘于在民航总局办公室待一辈子的陈峰，觉得自己的机会来了。

　　1990年，离开民航总局计划司、国家空中交通管制局计划处的陈峰，被时任海南省省长的刘剑锋看中，受命组建海南航空，此后的故事已为许多人熟知。

　　说来的飞机

　　陈峰利用1993年私募得来的2.5亿元为信用担保，向银行贷款6亿元，买下2架波音737，然后以2架波音737为担保，再向美国方面定购2架飞机。如此循环，巧妙利用财务杠杆，越来越多的飞机飞到了海航。

　　陈峰的融资故事比别人讲得早，也就是说从公司运作早期就开始融资，这可能和海航白手起家有关。

　　据陈峰回忆，当时寻找担保银行时，因为银行不懂，他就讲：飞机从海南到北京一张票1000块，可以装150人，来回就是30万，一天再飞个北京，再飞个广州，去掉成本一天就挣45万。于是上海一家银行动了心。双方商定使用固定利率结算贷款，仅此一项银行就净赚100多万美元。银行很高兴，问到反担保对象是谁？陈峰表示，如果还不起钱，就以飞机抵债。作产权登记时，银行自动将本属于自己的飞机划在了海航的账上。这相当于”我不仅借给你钱，还首先把飞机交给了你”，如此这般，陈峰轻松地拥有了两架飞机。

　　就这样，从银行贷款买一架飞机，把飞机抵押买第二架飞机，再把这两架飞机抵押买更多的飞机，最后形成一个倒金字塔结构。只要有飞机在飞就有现金收入，只要有现金收入能够偿还以前的贷款，公司就能够持续经营下去。银行贷款是海航持续扩张的要素，因而高负债率也就成了海航的一个特点。

　　所以，有人说，陈峰的高明之处就在于总是在拿别人的钱来玩儿。

　　1995年，海航的负债率居高不下，这时必须寻找到新的资金，于是陈峰带上副董事长王健去了美国，在华尔街呆了三个多月，他们最终说服索罗斯，让量子基金控股的美国航空有限公司花2500万美元购买了海南航空25%的股份，成为海航的第一大股东。海航也由此成为首家中外合资的航空公司。

　　对于索罗斯为什么会看中自己，陈峰也不知道，他把原因同样归结为自己讲述的海航故事打动了索罗斯，他甚至还说过：”说明我善良，他看我相貌善良诚实吧。”

　　不过必须承认的是，尽管陈峰一再强调自己不懂资本和金融，但是他知道怎么跟国际接轨。陈峰对媒体坦言，当时海航有三个制胜条件：第一是海航一开始就建立了国际会计师准则。聘请一流的会计师做审计，美国人看得懂。第二是聘请了美国最大的律师事务所Skad-denArps(世达律师事务所)做海航的法律文件，美国人相信。第三是在给股票私募的时候，运用了SH&E(国际航空运输咨询公司)–美国华尔街最权威的评估公司做的评估结果。

　　虱子多了不痒

　　合资成功，进一步拓宽了海航进军国内资本市场的通道。1997年2月，公司正式更名为海南航空股份有限公司，并于四个月后在上海证券交易所B股市场上市，集资约2.6亿元人民币。两年后，公司又在上交所A股市场上市，筹集资金9.285亿元。

　　此外，海航还先后获得中国银行、中国农业银行、中国工商银行数十亿元的信贷额度，并且与中国建设银行签订了战略合作协议。

　　跟建行的合作中，还有一个不得不说的故事。2001年4月18日，中国建设银行决定为海航购买飞机提供贷款8600余万美元，并提供3.4亿美元的担保。2001年12月，由于建设银行已将为该航空公司提供的备付信用证从美洲公司北京办事处撤回，因此可能直接导致无法购买飞机的后果。陈峰和王健找到时任行长王雪冰，王雪冰随后指示”按程序办理”，相关办事人员迫于压力，最终采取了折衷的办法，将原担保额的3.4亿美元减少为1.95亿美元。

　　而在这件事情之前，为感谢王雪冰对贷款的支持，在1999年和2000年，陈峰、王健在北京先后送给嗜好名表的王雪冰一块价值10万元的”伯爵”手表和一块价值20万元的”百达翡丽”手表。此事后，王雪冰担心担保函事件对自己有不良影响，让他人将手表代为退还海航。

　　陈峰一直很得意自己的借钱战略：”我们不断地用中国资本市场调整我们的股本金结构，然后再借债，因为飞机这么贵总要花钱哪。怎么办呢，借钱！海南航空在发展自己的主导产业的时候，成功地运用了中国甚至国际资本市场的机会，同时运用了资金市场的机会，取得了发展，应该说海南航空的成功，是中国资本市场成功的范例和缩影。”

　　在与经济学家张维迎的一次对话中，陈峰还宣称，企业的增长不是经济学家能够分析的。

　　对于陈峰的”大话”，青年经济学家、国资委宏观战略部部长赵晓非常不认同，他直揭陈峰”老底”，认为海航的成功是因为它有幸进入民航这个垄断行业，得到政策垂青。赵晓分析，海航是通过融资来充实和扩大企业，这样可以使业绩很快增长，即使每年百分之百也完全正常。

　　赵晓说：”我感觉他可能太狂妄了，如果陈先生是中关村的一个普普通通的白领，自己创办一家企业，然后再到华尔街去融资，就像丁磊那样，我会更信服。”

　　当有人问陈峰借钱多了能否睡安稳时，他有句很经典的话：”因为虱子多了不痒啊，借多了也就睡得着了。”

　　以佛和儒的名义

　　国内信佛或尊崇儒学的企业家不少，但要跟陈峰比，都得相形见绌。

　　经常对人说自己只有小学文化的陈峰，已经拜国学大师南怀瑾为师，发动企业运动运用的文化功底是佛学、老庄之类，而且与普陀山、法华寺的人都很有渊源。

　　这一点从海航的内部培训体系就可以清楚地看出来。海航员工从进入企业的第一天起就开始接受企业文化教育，董事长陈峰要亲自给新员工上课。陈峰介绍，每个员工初入海航时，都要学习《中国传统文化导读》和《员工手册》。他工作时间的1/3都会用于员工”三为一德”(为人之君、为人之师、为人之亲，做好了”三为”就有了”德”)的培训，告诉员工怎么做人，怎么做事。

　　海航的管理干部都要学习《精进人生》这本小册子，并接受”三为一德”的培训，由陈峰亲自讲。高级管理干部都要读《大学微言》。陈峰还聘请了青年学者邓英淘从南怀瑾所撰《论语别裁》中精选出13万字，作为公司全体员工的学习资料。

　　在海航，著名的”同仁共勉十条”几乎成了每位员工做人处事的准则，陈峰亲自归纳的这个”同仁共勉十条”要求员工能倒背如流。”为社会做点事，为他人做点事，为自己做点事”成为海航员工最朴素而伟大的追求。

　　陈峰喜欢钻研中国传统的文学、历史、宗教等，人们可以从海航的标志中看到太极、阴阳、鲲鹏和如意，而熟悉陈峰的人都会提到，他在办公室里是穿着道服工作的，读书、打坐、记录心得是他每晚的必修课。

　　对儒学的推崇，让陈峰在海航建立了极其森严的等级制度，海航的干部序列是从M1到M10排列，M是英文单词manager(经理)的缩写，后缀的一个数字表明”等级”。陈峰是M10。只要成为M，哪怕是M1，所有的一般员工都必须以其名字敬称为”XX总”。同时，在没有引起高层重视的情况下，普通员工的业绩多数会被归为M们所有。而对于领导的意见，很多时候被视作一种背叛，从而遭到或明或暗的处分。

　　领导喜欢什么就做什么，其实任何一个企业都是这样，但是在海航，这会让人觉得很夸张。一段时间，海航某高层喜穿白衬衣打黄领带，于是乎，整个公司90%的男员工都有了白衬衣、黄领带，而不管是否适合。同样，陈峰喜爱的道服也是绝大多数M们所必备的。

　　说到用人，秉承儒家学说，陈峰喜欢能很好贯彻自己思想的人，而不介意专业。于是，跟海航打过交道的人都会发现，除了技术性部门外，很多管理职位都会有外行领导内行的情况。比如，一位理工科出身的人，在没有任何财务知识的情况下可以出任财务部门的主管，而经过专业培训的人则居副职。

　　除了创业元老之外，陈峰乐于用可塑性很强的年轻人，很多年轻人可以在两三年之内通过合理的机制从普通员工层跃升数级到管理层，现任海航集团办公室的一位管理者，在26岁时就已经是M3。而一些冷僻专业毕业、根本不知道怎样与人交往的大学生，则会被派到很重要的对外联系部门。

　　在海航内部广为流传的一个故事足以证明陈峰用人的有趣之处。

　　根据海航的规矩，一个部门内部如果发生矛盾，一般的处理方法是将两人同时调离。某分公司的两位M曾经因此被分别调离，一段时间后，其中一位得到领导的信任并很快升迁。而另一位M不久也得到了新的调令，但当他到新岗位报到后，很震惊地发现，上司竟然是昔日的对手。这样的惩戒据说在海航很有威慑力。

　　中国共产党党章规定，党员不得信仰宗教。据说，曾有人就此向身兼海航集团党委书记的陈峰发问，可没有得到答案。

　　陈峰大量阅读佛家经典，他的宗旨”精进人生，造福众生’就是从佛典中演绎而来；佛教教义推崇”仁”字，主张’有情乃佛心”。他每天用蝇头小楷书写心得体会，起名为《参禅随笔》。

　　陈峰自己说过，每到夜深人静，便参禅入定，遁入空灵。他说自己是”晚上出世、白天入世。”不过白天他也喜欢盘腿打坐，有海航人士透露，甚至在飞机上也不例外，而日常，陈峰也经常会找M们与自己一块打坐。

　　海航的空乘中东北人很多，据说这是因为面相的缘故，因为陈峰喜欢相面，喜欢大脸盘的长相。

　　在海口的海航集团大厦，一进大堂，在正中央就可以看见一尊很大的木雕佛像，而传言海航所有工作人员的胸牌吊带都是专门找名刹高僧开过光的。据说，曾有一段时间，海航的干部和客人见面时不得握手，要单手施佛礼。不过现在，到海航很多M的办公室都会看见佛像甚至佛龛。

　　尽管对佛的信仰和尊崇本无可厚非，可更令人惊讶的是，海航机长的工作牌背后都印有佛像，这是已经被证实了的。而虽然没有得到印证，但是在业界普遍承认的是，海航每架飞机驾驶舱的操作台上都有一尊佛像。

　　夺目财技粉饰海航

　　在央视做《对话》节目时，现场观众曾问陈峰，如果没有地方政府代交民航建设基金，海航能创造连续8年盈利的历史吗？陈峰当时很尴尬，脸色都变了，这是善于言辞的陈峰极少出现的情况。

　　海航的发展很大程度跟时任海南省省长的刘剑锋有关，在刘剑锋的支持下，陈峰可以拿很少的钱组建一个航空公司，可以不交民航建设基金。海航的成长是多方妥协、让步、多种政策支持下产生的。后来刘剑锋调任中国民航总局局长，又大力支持海航对新华航空的重组。

　　2000年，海南航空到处宣扬它的连续8年盈利。然而，据统计，2000年中国民航全行业主营业务收入894亿元，实现利润8.5亿元。这一年，海南航空完成主营业务收入22.96亿元，占全行业的2.57%；而全年实现利润总额1.85亿元，占中国民航全行业利润的21.76%。在有规模才有效益的民航业，规模并不算大的海南航空的盈利能力竟为全行业平均水平的10倍。

　　海航连续8年的盈利，是在民航业普遍不景气的情况下创造的，因而一直遭到很多媒体、经济学家以及同行的猜疑。

　　陈峰说过，海航的发展是靠一张张机票卖出来的。可中国民航2000年全行业虽然实现盈利，但在客运收入这一项上都是亏损的，而海南航空的主业收入中，客运收入比重极大，达20.92亿元，占主营业务收入的91%。旅客运输量为372万人次，每张客票的平均收入为562元。海航一直走低价路线，如何盈利就更加是大家质疑的焦点。

　　细观海航的发展，声称自己”不懂”资本运作的陈峰，为海航打造的卓越财技才是让人叹服的。陈峰曾说：”我就要寻找一个能够不断支撑这个企业发展的资本力量。”

　　融资，重组，再融资，是海航一贯的手法。2000年1月，在海南航空股份有限公司基础上，组建了海航集团有限责任公司。海航集团化战略开始逐步实施。

　　2000年以来，通过并购或重组，海南航空控股新华航空、山西航空、长安航空、金鹿公务机等8家公司，参股美兰机场、扬子江货运等23家公司；去年7月，海航参与组建石林航空公司，该公司的注册资本为7.7亿元人民币，海航以290万元现金及3架多尼尔客机(作价3.74亿元人民币)出资；同时海航为建立自己的金融王国，斥资1.7亿收购西安民生26.65%股份并与西部证券、吉林信托频频接触；今年1月28日，海航与波音公司签订协议，购买了8架B787飞机，海航将为这笔交易支出近10亿美元。而在此前的2004年11月，海南航空已经斥资5亿美元购进了8架空客A319飞机。

　　对此，华夏证券的分析师指出，购置飞机、参股公司、兼并重组等大手笔投资从属于海南航空长期发展战略，但这些投资必然花费大量资金，带来了很高的资产负债率。

　　尽管民航业的并购与其他行业有所不同，可以直接获得现金流，海航在重组三个航空公司时也没有花费过多现金，但是购买飞机必须花的是真金白银，到2003年底，购买和融资租赁的飞机和发动机资产净值高达106.5亿元，海航股份的金融机构借款高达149.5亿元，融资租赁导致的长期应付款约32.8亿元。2004年购买和融资租赁飞机的资金需求达到25亿元。

　　海航的钱大多是陈峰讲故事讲来的，贷了外国银行的钱还得了”融资创新奖”，可是陈峰的资本倒悬金字塔越堆越高，而且基础太薄弱，越高就越悬。

　　海南航空在2003年年报中表示，由于”非典”疫情影响等原因，公司2003年实现利润总额为-14.74亿元，比上年下降了1145.39%。其中：主营业务利润比上年减少11.50亿元，为0.45 亿元，下降96.23%；而毛利率从上年的23.78%下降为8.43%，降低了15.35%，致使净利润为-12.69亿元，比上年下降了1332%；每股收益-1.74元，每股净资产1.53元，调整后的每股净资产0.80元，净资产收益率-113.70%，经营活动产生的现金流量净额-6.45亿元，每股经营活动产生的现金流量净额-0.88元。

　　同行业中，东方航空(600115)虽然亏损14.2亿元，但每股亏损只0.29元；南方航空(600029)亏损11.64亿元，计每股亏损0.35元(摊薄后为亏损0.266元/股)；上海航空(600591)亏损1.97亿元，计每股亏损0.274元。这几家航空公司的每股亏损均大体相当，而海南航空每股亏损却高达1.34元，为同行业几家公司的5倍左右。而且，2003年下半年，海南航空仍然亏损了2.89亿元。可见，海南航空2003年业绩出现大倒退，除”非典”疫情的影响之外应该另有原因。

　　谜团一直到2005年才由中国证监会解开。

　　2005年1月29日中国证监会海南证监局下发了关于对海南航空专项检查中发现问题限期整改的通知称，”因财务处理不当，2003年海航增加亏损4143.12万元”。海南证监局对海南航空专项检查中发现问题限期整改的通知称，海南航空隐藏4.4亿元人民币的关联交易，并存在多处财务错误。

　　整改通知说，原应在1998-2002年期间核算的4000多万元成本，并没有在上市公司的年报中体现，而在2003年，这些费用被一次性计算。

　　也就是说，海航通过会计操作，之前一直维持着盈利的局面，到了2003年利用非典的机会，顺利地将以往地水分一并放出。

　　不得不释放水分的原因还在于，长期以来快速扩张、高负债资本运作造成海南航空的资产负债率一直居高不下，甚至出现了一年比一年高的趋势。2001年2月13日，公司决定将102850.69万元可转移的负债转让给海航集团。但是银行对海航集团的偿债能力表示怀疑，这一方案未获得债权银行中国工商银行洋浦分行的同意，公司只得又于2001年3月12日召开董事会，取消这一债务重组计划。

　　这一切直接导致财务费用节节攀升而吞噬大量利润。财务费用在主营业务利润中所占比例这一指标的安全警戒线通常为1/3，海南航空目前已经远高于这一安全警戒线。

　　证监会检查发现，海航有内部漏洞百出的会计制度–海航部分记账凭证未附原始凭证，公司前、后期提供的同一业务(航油、起降费的期后支付数)的数据资料不尽相符，对另行保管的各种重要合同、文件等原始单证未在有关记账凭证和原始凭证上相互注明日期和编号，登记本的会计核算原则都没有全部做到。

　　由于2003年的巨亏，对于海航来讲是弄巧成拙，因为至少要推延到2006年才可能有资格配股。

　　于是，陈峰又想到了定向增发。这次定向增发，预计海南航空最多可以募集到近80亿元，远大于它在A股市场可能的再融资金额。是次增发，在海航公告中明确指出，募资目的之一是为了降低资产负债率。前后对比，海航似乎也意识到了高资产负债率在各层面上带来的不良影响。

　　陈峰必须想办法解资金之渴，一位银行界人士透露，近年海航及其关联公司在各家金融机构的贷款总数逾170亿元，面临巨大的还贷压力。而多家银行已经在2004年下半年收缩了海航的贷款，还有一些贷款暂时没有到期的仍在观望，一旦发生风险也将会采取措施。

　　海航落在谁手

　　海航到底是谁的？这个问题可能很少有人能回答得清。

　　海航准备实施的定向增发除了减轻资产负债率外，还有一个更重要的作用，目前位列公司第二大股东的海航集团可以借此机会攀升为第一大股东，已经控制了海航集团的上市公司高管从而达到间接MBO的目的。

　　2000年以海航股份为核心成立的海航集团，由陈峰、王健等4个创始人主导创建，名义第一大股东为海南交管，而实际控制人是三亚凤凰机场及其母公司机场股份。在股权较为分散的机场股份中，海南国资委旗下的国有全资公司海南金城以37.16%的股份位居第一大股东。

　　作为海南航空发起人之一，海航集团2003年末只拥有7.3%的海南航空股份，当时具有索罗斯量子基金背景的美国航空投资公司持有1.08亿股，以14.8%持股比例为第一大股东。但自去年来，海航集团增持迹象极为明显：海航集团受让光大集团所持有的海南航空4.5%股份，并增持了670万股A股流通股，使其持股比例达到11.85%，持股比例仅比美国航空投资公司低2.95%，位列第二大股东。而如果此次定向增发顺利完成，海航集团无疑将成为上市公司的第一大股东。

　　而海航股份与海航集团之间，历来在人、财、物上没有分割清楚，陈峰兼任海航股份与海航集团董事长，王健兼任两家公司副董事长，上市公司9名董事中超过3名由海航集团推荐。

　　与此同时，2005年3月4日，登记在案资金总额只有50.5万元的海航工会收购了一家名叫盛唐发展的外资企业65%股权。紧接着，3月22日，盛唐发展从三亚凤凰机场手中收购了海南交管50%股权，成为其控制性股东。至此，海航工会间接控股持海航集团70%股份的海南交管，从而完成了海航工会对海航集团的成功掌控。

　　资料显示，盛唐发展(洋浦)有限公司，由盛唐发展(香港)有限公司于2002年7月12日在洋浦注册成立，注册地为洋浦新英湾安置区，注册资本800万美元，法定代表人为张志锋，主要从事对交通运输业、民用机场及航空运输辅助业的投资。而在洋浦，这家公司并没有任何实际的经济行为。

　　调查表明，盛唐(香港)于2000年12月15日于香港特区成立。董事长为张志锋(曾任职海航集团)，董事有何家福(曾任海航集团监事)、陈国庆，2004年10月20日，陈、何退出，改由马朝合、许明(按身份证号码推算现年仅25岁)任董事，二人身份证均为海南本地，其中许明身份证住址为海口市海秀路海南航空公司。

　　简单计算可以得出，海南交管持股海航70%需花32.76亿元，盛唐(洋浦)持股海南交管50%需花16.38亿元，海航工会持股盛唐(洋浦)65%需花10.647亿元。

　　海航工会的法人代表登记为石忠良，其人此前是陈峰的秘书。而在海航集团内部，石忠良的职务是海航综合管理部总经理，该部门业务包括办公室、党委办、人事部等。

　　海航的日常活动中以工会名义出现的并不多，大多数海航员工的印象中只有一个叫做”同乐轩”的，经常组织体育活动的联谊俱乐部。可就是这样一个”俱乐部”，竟然能够间接控制总资产达420多亿的海航集团。

　　稍加分析就可以知道，海航工会通过盛唐控制海南交管50%的股份，实际上巧妙割断了国有股海南金城对海航集团的影响，又把实际控制人和收益人遮掩起来。

　　通过工会成立公司收购原企业股份的做法，早在2000年就被民政部等明令禁止，国资委也不赞成这种做法。但在各地实际操作中，社团收购至今仍然存在。由于职工持股会法律地位不明确，2000年7月，国务院办公会议叫停员工持股会。今年4月14日，国资委、财政部联合发布了《企业国有产权向管理层转让暂行规定》，再次强调不得采取社团方式进行MBO。

　　对于盛唐的背景有多种猜测，在新华航空集团获批之前，海航曾经准备成立”大唐航空集团”。而坊间一直传闻，海航某两位创始人早在太平洋某岛国注册了公司，并通过这家公司采取多种方式吸纳了海航集团的股份，海航在实际上早就归他们掌控。此次海航工会不可思议地间接控制海航集团，似乎在某种程度上应证着传言。

　　陈峰说过，人生就是戏，人生都在演戏。生意就是玩游戏，所以人生只有过程而没有结果，必须把每个角色演好了，但是又不要忘了，自己是演戏，这是个最好的人生。

　　这句话很耐人寻味。

来源：时代人物周报 记者：石玉

　　jetblue是”9.11″事件后第一家成功申请上市的航空业者，市值1.47亿美元。在全世界割喉战进行最惨烈的航空业，蓝天航空在董事长尼尔曼的领导下，奉行了14项原则，和顾客发展出良好关系，创造出一连串令世人瞩目的优异成绩，其市值一度是美航、联航及达美航空市值的总和。

　　尼尔曼迈向成功的14个原则是：

　　1.做你自己最热衷的事：惟有如此，你才会不屈不挠、坚持到底。

　　2.不断试着跳出框架思考事情：即不要照单全收传统的观念，应尝试从新角度思考。

　　3.效法产业中最佳的竞争者：一面学习一面持续吸收值得学习的对象。

　　4.随时准备前进：不要只看到暂时的挫败，其实这只是一个章节的结束及另一个全新章节的开始。应该欣然接受自己总会碰到不顺遂的事实，不管不如意的事情是大是小。

　　5.造一个更好的捕鼠器：永远把事情做得比别人好。

　　6.一定要取得充裕资金：有了充足现金做后盾，碰到再大的意外状况也不怕。

　　7.好好照顾你的员工：因为任何事业的成败，最终仍系于基层人员的表现。要让员工看到你承诺要照顾他们的行为，尽一切力量努力创造一个快乐的工作环境，员工就会自动提高生产力。

　　8.尊敬你的顾客：永远想着要提供给他们最好的服务。要确保顾客和公司的每次互动，强化你从他们身上得到的利益。只要有一半以上的生意来自大家的口碑宣传，就表示你们做对了。

　　9.及早承认自己犯的错误：但不要让错误影响你的进度。在追求完美的过程中，现实世界总是不能尽如人意。对于自己会犯错的事实，态度越开放越有益于成长。

　　10.注意细节：注意所有的小细节，这些小细节可能会影响一般顾客的消费过程，让他们有一次难忘的消费经验。

　　11.仔细控制成本：切勿铺张浪费，凡事节俭，做任何事合理就好，尽量压低营运成本。

　　12.充分运用科技：尽量做到自动化。蓝天航空让票务人员在其自家接听订位电话，公司就不须另外成立及维持一个客服中心。蓝天航空的每一张机票都是通过电子管道开立的，上面有许多实时管理信息。

　　13.吸引更多注意力：运用游击战行销术，利用口碑广为宣传，可迅速打开知名度。让自己随时准备对着群众说话，设法让民众知道你们做了哪些与众不同的事。

　　14.坚守核心价值：建立一套核心价值，以后做任何事都以该核心价值为基础。

在文章的最后，《首席财务官》呐喊到：“过去，航空业者惯于把美航、联航、西北航和Delta当作领头羊，现在西南航做得比它们加起来都要漂亮。这打开了一道门，航空业者看到了第二条道路：保持低成本，会干得很漂亮！”但仅仅低成本就可以成功吗？

为了忘却的纪念

20年前曾经有这么一家低成本航空公司，在他创立的第二年，就被世界航空业定义为有史以来最成功的创新模式；在创立的第三年，就被英国最权威也最保守的《经济学人》称其为美国公司史上成长最快的企业；在创立的第四年，收入达到10亿美金；这家企业虽然低成本运作，却一直“零事故”。这家企业的运营管理也被做成“管理模拟器”在包括麻省理工、哈佛大学肯尼迪学院等多所MBA学院用来引导学生像“航空大亨”游戏里那样模拟企业的实际管理……

说到这里，可能多数读者可能恍然大悟，你讲的不就是低成本航空成功的模范“西南航空”吗？

不对！

我所提到的20年前的这家低成本航空公司叫People Express Airlines，PE航空（中文翻译成人民航空公司）。在上个世纪80年初期美国刚刚解除航空禁令的那段时间，PE航空的名声要远远大于今天在美国声名显赫的西南航空。作为世界上第一家真正意义上的低成本航空公司，甚至可以夸张的说，是PE让很多新顾客在80年代第一次能够坐的起飞机。

但今天呢，很多在中国甚至亚洲叫嚣做低成本航空的人士都不记得曾经有过这家公司了。而PE的名字也仅仅作为一个失败的案例停留在《第五项修炼》一书的第18章，停留在很多各种各样的批评中，停留在MBA的“系统思维”的课堂中，停留在一个墓碑的墓志铭上：PE航空（1981-1986）。

在PE航空神话破灭20年的日子里，我们来回忆这家公司，是想找出他失败的原因，为今天大张其鼓的低成本航空提供一条价格昂贵的经验。

价格昂贵的经验

与《金融时报》2002年开始大张旗鼓的为同样来自英伦三岛的瑞安航空张目不同，《经济学人》对低成本航空公司的分析一直持有一种保守的态度。这一点从这轮低成本航空的大潮报道中可见一斑。虽然也曾经集中报导、看好欧洲的低成本航空，但从没点名对哪家低成本航空大加赞扬。可是又有谁能想到，1984年远比现在保守、右倾的《经济学人》拿出大幅篇章赞扬唐纳德·尔（Donald Burr）的PE航空，并把他推崇为美国公司史上成长最快的企业。（只可惜当时的经济学人没有封面报道，否则一定是第一个上此封面的美国航空公司）而这一刻仅仅距离他1981年4月创办3年的光景，同时也仅仅距离为防止破产于1986年9月被Texas Air（美国德克萨斯国际航空公司）低价吞并不到3年的光景。

正如本杰明·兰克林所说的那样：“经验是一所昂贵的学院。”PE公司的运作过程，也许是这句名言真实的写照。

PE航空可以根据发展的过程将其短暂的历史分为三个阶段：

崭露头角的头角的：1981-1983；

与美联航、西北航空直接对抗的：1983-1984；

走向破产的：1985-1986。

崭露头角的头角的：1981-1983

严格意义上讲，PE航空的成立，得益于一个特殊的机遇。1978年10月14日，美国总统卡特签署了《航空业解除管制条例》，对航空运输业的商业活动作了最大的调整：放宽了对经营国内航线新公司的批准权，即航空公司在开辟新航线和定价上被授予基本的自主权。

对这样一个千载难逢的机会，很多人是决不会放过的，包括当年FEDEX的创始人史密斯。航空业的解禁，实现了很多人在大学时的梦想。PE航空的创始人唐纳德·尔就是其中一个。

唐纳德·尔与史密斯一样毕业于哈佛商学院。之后，他一直在全国航空公司任股市分析员。1973年，他的好友、美国德克萨斯国际航空公司董事长弗兰克·伦佐邀请他担任该公司副总经理，并许诺，一旦伯尔将濒临破产的德克萨斯公司扭亏为营，就主动让贤，让他接任董事长一职。伯尔在任期间，打了一场大胆的市场战，把降价与处心积虑地降低成本结合在一起，使德克萨斯公司很快起死回生，重新开始赢利。但是，洛伦佐却没有兑现当初许下的诺言，他只让伯尔升任了总经理，而自己继续留任董事长。在此情况下，《条例》的颁布刺激了伯尔另立门户的欲望。

1979年春天，伯尔辞去了德克萨斯国际航空公司总经理的职务，开始创办自己的航空公司，即PE航空航空公司。

1979年夏天，伯尔将从第一花旗银行得到了20万美元的贷款用来吸收其他航空公司的核心成员，其中包括德克萨斯公司的设备处长和人事处长等一批骨干。秋天，PE航空领到了联邦航空当局颁发的飞机营业执照的同时，也说服了风险投资家威廉·布里克以及摩根士丹利公司，发行了2500万美元的股票，为起飞打下了充裕的资金基础。

1981年4月30日，PE航空的第一架航班从新泽西州飞往弗吉尼亚州的纽瓦克，并完成了新公司的首次往返飞行。而此时的PE航空仅有3架飞机250名雇员。

PE航空选择纽瓦克作为基地与FEDEX选择孟菲斯一样都有着无奈之举。达拉斯有来自美洲航空公司的强劲竞争，芝加哥有联合航空公司，而旧金山的交通容量不符合迅速扩大公司的条件。相比之下，只有选择东海岸的处在拥挤的东北走廊上的各主要城市。因为彼德蒙特公司和阿勒格尼公司这样的小型客运企业并没有太多的竞争能力。纽约是这一市场的合理轴心，但地租和设施费用太贵。在预算紧张的情况下，PE航空公司没有力量租用拉爪迪亚或肯尼迪国际机场，这样，离曼哈顿只有13公里的有着大量可以利用的空地的纽瓦克国际机场就成了必然之选。（10年后瑞安航空起飞时也避开希思罗机场，选择二线机场起飞）

伯尔设计了一套低价格、低成本的经营战略，用高频率航班和最低的价格来同大公司竞争，经过削减的票价要比对手们的标准票价低40％－60％。例如，去诺福克的乘客在非高峰期只需付23美元，高峰期也不过35美元，与之相应的一般票价是82美元。去休斯敦的机票降价幅度更大。一张从纽瓦克飞往那里的机票只售99美元，这个价格还不及对手公司中一般二等舱票价——320美元的1／3。这种价格在大多数短途线上比公共汽车和小轿车更具有竞争力，PE航空也因此很快能够如愿以偿地在东北地区站住了脚跟。

当年的《华盛顿邮报》是这样记录的：1981年唐纳德·尔（Donald Burr）开优惠航线之先河。乘客可以在波士顿和纽约之间飞来飞去，费用几乎只是东部航线的一半。这样的费用对游客、学生和其他自付旅游的乘客是难以低档的诱惑。

但同时还有个信号被业内所注意：到1983年底，人民航空是业界获利最高的航空公司。同时，人民航空的顾客开始抱怨服务品质的下降，预定机票作业延迟、班机取消或超定机位等情形愈来愈严重，空服人员变得不在那么亲切和有效率。这意味着什么呢？

扩张中的1984年

由于PE航空是在美国竞争激烈的航空市场的夹缝中诞生的，又由于伯尔是在要与洛伦佐比试一下高低的憋气状态下筹建PE航空的，因此，为了求得生存和发展，伯尔一开始就不顾航空业发展的现状和自身的基础、实力，采取了超级扩张的战略，想一口吃个大胖子，毕其功于一役。

因此之后，伯尔又把下一个攻击目标对准了经营明尼阿波利斯一圣保罗航线的西北航空公司。1984年6月1 日，PE航空在几乎没有事先打招呼的情况下就开始了从纽瓦克到这两个城市间的飞行。仅仅在14天以后，伯尔又以125美元的票价将飞机驶往洛杉矾，闯入了乘客大量光顾的横贯大陆的市场。8月22日，更是斗胆侵入一直为联合航空公司和美洲航空公司这两个全美最大的航空公司所把持的飞往芝加哥的航线。芝加哥航线的业务走上正轨后，PE航空公司又买进了25架新的波音飞机。公司很快就要向德特洛伊特、迈阿密、奥克兰德和克莱弗兰德等新的目标进军，所以必须补充飞机。

 短4年多时间，PE航空就登上了全美第五大航空公司的宝座。当1981年4月PE航空公司的第一架飞机冲向蓝天时，公司仅有3架飞机250名雇员。到1984年，公司雇员已达到4000名，拥有飞机60多架，并且还在不断地购入新飞机来扩充实力1984年，公司就买进40架飞机，使舱位翻了一番还要多。由于这些飞机争先恐后地起飞，造成运载因数直线下降。1984年的最后3个月中，运载因数从原来的90％降低到了64％以下。1985月，下降更为严重，进出纽瓦克机场的客机，每两个座位只有一名乘客，而航空公司需要4个座位坐3位乘客才能刚好不亏不盈。公司的一位高级管理人员承认：“我们是漫不经心地往市场里填飞机。”

伯尔犯了一个致命的错误，实际上每开辟一条航线，PE航空就背上了一个沉重的包袱，无论是资金还是经营能力都是一样。PE航空那脆弱的基石根本无法承受如此迅猛的扩张，危机早就埋下了。这一点除了伯尔之外，许多人都已经看到了，包括华尔街的股市观察家们。

危机到来

当PE航空宣布芝加哥航班开业的当天，本应暴涨的股价却一落千丈，华尔街一片恐慌，卖出的订单多得吓人，交易只得推迟了两个小时。投资者们担心PE航空对联合航空公司和美洲航空公司的进攻肯定会招致联合反击，而且紧接着其他航空公司也会争相效仿，一场互相残杀的票价之战将不可避免。PE航空腹背受敌，在劫难逃。

果然，几天之内，联合公司和美洲公司开始在芝加哥航线上与PE航空展开了价格竞争，但它们只是在一部分舱位上降低了票价。而在明尼阿波利航线上，西北航空公司的报复更为厉害，它的票价已大大低于PE航空的价格。以前，伯尔一直避免介人那些大航空公司赢利最高的市场，因此这些公司也不愿意用低廉的票价来提高舱位的利用率。而今，PE航空公司已经对那些传统的高成本航线构成了明显的威胁，这些大公司的对策只有一个——让它们的票价锐减。

华尔街的预言变成了事实，伯尔无论怎样精明，也无法在所有的航线全面迎敌，失败在等着他。

PE航空很快便陷入亏损状态。公司的股票价格下降到每股8美元，约略与它运营前投资者们支付的价格相同。这个价格还不到1年半前华尔街为PE航空所定价格的l／4。本来，PE航空公司的股票持有者们，其中主要是公司的雇员，似乎拥有一笔无限增值的“纸质”财产，现在这种增值宣告结束了。

亏损使得伯尔的头脑稍微变得清醒了些，他开始重新考虑他的计划。1985年3月，PE航空的普通机票平均提价10％，舱位利用率超过了60％。较高的票价降低了PE航空的亏损，3个月之后，PE航空公司又开始赢利了。公司又购买了7架波音飞机，使飞机数目稳定在72架。夏季里，公司的扩张在继续，又开辟了几条新的航线，其中包括亚特兰大航线和9月份开业的布鲁塞尔航线。

然而，伯尔却刚好了伤疤又忘了痛，PE航空刚刚度过危机，伯尔便又向另一家航空公司伸出了手。PE航空的噩运真的到来了。

伯尔看中的是边疆航空公司，它扼守着通往西部的门户丹佛。此时，洛伦佐也在竞买该公司。伯尔的下属竭力反对这个收买计划，他们认为这很危险，尤其是与德克萨斯这样的对手竞争。可伯尔却一意孤行，他借债以每股24美元，比德克萨斯公司高2美元的价格硬性收买了边疆航空公司。

接管边疆公司几个星期后，便出现了巨额亏损。伯尔无奈之下，只好调整边疆公司的经营方式：降低票价并取消非必要的空中服务。但这一招并未能奏效。丹佛市场上的价格竞争已经十分激烈，以前乘客们愿意乘坐边疆公司的班机是因为它在服务质量上享有盛誉，而今他们却觉得没有必要这样做了。1986年春天，边疆公司的运载因数急剧下降，每月持续亏损1000万美元能支付利息。一个季度之后，累计亏损达5800万美元。此时，伯尔不得不面对董事会引咎自责：由于扩张过快，公司已陷入困境。

伯尔试图再作一些改革，但已经没有时间了，PE航空的股票价格在股票交易所内一天就下跌了50％。以边疆公司这样的亏损速度，到9、10月份，PE航空公司的现款就要花光了。伯分清楚，公司不能等到那个时候再寻找对策。要使PE航空公司完好无损地生存下去，扔掉边疆公司这个包袱，惟一的办法是尽快寻找一家买主，只要它的保险柜里有5000万美元以上的可以在谈判中争取主动。

万般无奈之下，为了PE航空的生存，伯尔开始匆匆为PE航空寻找买主。伯尔没有想到，竞买PE航空的最大买主，竟是他昔日的上司洛伦佐。

在挤掉了另一有力竞买者联合航空公司后，洛伦佐最后以降低投标额相威胁，仅以每股9美元的低价买下了PE航空。这样，唐纳德·尔辛苦创建的PE航空航空公司，在经历了短暂的辉煌之后，转眼就消逝了。

PE的教训

二十年之后，再次回顾这一典型战略案例时，我们能够从中学到一些什么？

不过我们可以再看另一家西南航空的案例。

1993年底，美联航和大陆航空公司开始进入西南航空公司的低票价市场，这预示着航空业一场空前战斗的开端，这是航空公司间一场战略的较量。此前，西南航空率先在业内采用的低票价战略运营状况极好，即使在1991年－1992年美国航空业总亏损80亿美元、有三家大的航空公司破产倒闭时，西南航空仍然保持着盈利。

 发这场竞争的原因是显而易见的：美联航超过45％的营业收入来源于搭乘往来于加利福尼亚中心城市间班机的乘客。加利福尼亚空中走廊这一市场容纳了美国最热门的航线，流量甚至比波士顿－纽约－华盛顿航线还多出80％。而美联航在这块市场中的份额从1991年的38％下降到了1993年的30％。而大陆航空等其它航空公司也深受影响。同期内西南航空的市场份额则从26％上升到了45％。西南航空公司的成功孕育出一批效仿者。面对日趋激烈的竞争，西南航空的股票价格半年内下降了50％，分析家们也对西南航空战略的可持续性疑虑重重。

1993年4月，刚刚摆脱第二次面临破产困境的大陆航空宣布将公司分拆为两部分的计划：一部分只经营低票价的短途运输命名为ＣＡＬｉｔｅ，而另一部分推行以商务舱票价提供头等舱服务。大陆航空想通过模仿西南航空的运作，甚至包括空服人员的幽默态度吸引更多的乘客，利用东海岸城市密集度高、航程短等有利条件创造低于西南航空的成本结构。

一年以后，ＣＡＬｉｔｅ公司的雇员生产率及飞机利用率在大部分城市都达到了目标水平。但顾客的反馈信息表明服务质量存在很多问题。1994年的3月，由于客户对航班准时率及行李错失率等方面的投诉，大陆航空被评为运作最差的国内航空公司。

同年，联合航空在西海岸开始运作他们公司内的公司——Ｔｈｅ ＵｎｉｔｅｄＳｈｕｔｔｌｅ旨在削减30％的运营成本、从西南航空手中夺回市场份额。与ＣＡＬｉｔｅ航空公司一样，Ｔｈｅ Ｕｎｉｔｅｄ Ｓｈｕｔｔｌｅ在很多重要方面是模仿西南航空公司的。公司的成立旨在支持跨职能的协调，并随时间推移影响全公司的业务营运，起到变革催化剂的作用，以改变公司其它部分的营运方式。然而联合航空的文化和西南航空几乎恰恰相反。公司营业后不久举行的一个调查表明，周转时间及员工生产率与西南航空差不多，服务质量是联航各单位中最高的。但这一成功是基于ＴｈｅＵｎｉｔｅｄ Ｓｈｕｔｔｌｅ公司设计的初期热情和善意，以及雇员刚刚买下了联航的产权。以后公司并没有建立保持管理层与一线员工的良好关系机制使员工初期的热情维持下去。最终这两家公司都失败了！

西南航空的ＣＥＯ赫伯在总结这次战胜大型航空的公司的经验时说：机器和其它一些实物并非是西南航空的成功所在，才智、热情、精神和情操才是西南航空鹤立鸡群的根本。

也许是看到同时期起来的PE 的教训，赫伯说：“我们要成为世上头一个不重蹈盛极而衰覆辙的公司。”然而，怎样才能做到这一点呢？

PE的失败，和西南的成功告诉了我们一个低成本航空的真谛。

请记住：低成本是顾客的”解放”（release），而非价值链”转变”（transformation）。低成本本身不代表成功。

那么也请记住：一个低成本航空公司想要长期发展，必备的是：选择好自己的定位只是起点，团结的团队和如一的服务，以及想明白自己的优势！

来源：赵杨物流随笔 （推荐订阅！） 作者：赵畅

 

凯勒尔管理名言：

——我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。

——企业文化应是：“发端于心，并非来源于脑。”

“航空业濒临崩溃。”这是经济学家希姆金斯的看法。“9·11事件”之后，全球航空业“屋漏偏逢连夜雨”，最新的麻烦就是油价。如果油价继续创下新高，很多航空公司将面临倒闭的困境……

在全球航空业一片萧条之下，美国西南航空公司却异军突起，连续实现盈利。在危机时刻，其一直奉行的“低成本模式”帮助它度过了难关。这种“低成本模式”的缔造者正是美国西南航空公司的创始人赫伯·勒尔，他被认为是与杰克·尔奇“比肩而立”的管理大师。凯勒尔掌管的西南航空公司总市值(约90亿美元)大于其他美国主要航空公司的市值总和，从而被《财富》杂志称为“有史以来最成功的航空公司”。

创业于“政策缝隙”

赫伯·勒尔先后毕业于美国卫斯里大学、纽约大学法学院，获得过奥林奖学金、路特提尔顿奖学金。1966年，还是律师的凯勒尔和几个朋友创办了西南航空公司，开辟了得克萨斯州的达拉斯、休斯顿、圣安东尼奥三个城市之间的航线，开始经营短途空运业务。

实际上凯勒尔钻的是政策的空子。当时美国联邦政府控制航空公司的飞行地点、飞行时间和票价，但如果只飞州内航线就不必受限制，而且地广人稀的得州适合这样的短途空运模式。

虽然如此，竞争对手还是把西南航空公司告上了法庭。直到1971年，得克萨斯高级法院颁布了特别许可条例，不再禁止西南航空公司开展短途飞行业务。

凯勒尔的经营哲学就是“低成本”。对低成本的不懈追求使得西南航空公司创造了一系列经典故事。

管理哲学：“低成本模式”

上世纪七十年代初期，由于世界航空业竞争激烈，西南航空公司的生存十分艰难，凯勒尔只好卖掉了公司仅有的四架飞机中的一架来给员工发工资。凯勒尔还发动员工为公司出谋划策，最后得出的结论是：如果能把周转时间缩短到10分钟，就能用三架飞机完成原来四架飞机的班次。“10分钟周转”也因此成为西南航空公司的转折点——1973年该公司首次实现盈利，并连续盈利31年。

海湾战争后全球航空业陷入困境，在其他航空公司纷纷收缩经营时，西南航空公司却坚持持续扩张。1993年美国运输部门新创了一个名词“西南航空效应”，即当西南航空公司进入市场后，机票的平均价格将会降低65%，客流量也将至少增加30%。美国航空业90%的价格战也将是由西南航空公司发起的。

“举贤不避亲”：选定接班人

最近几年，西南航空公司多次依靠“低成本模式”渡过难关。

“9·1”对美国航空业是一次沉重的打击，当其他航空公司纷纷裁员并停飞亏损航线之际，凯勒尔坚持不裁员，并继续拓展航线。“这是全国性的危机，但西南航空不需要援助。有些航空公司已经不再能和我们进行竞争了。”凯勒尔对此深信不疑。

在油价高企的形势下，西南航空公司的期货交易再一次逆势上扬。与1972年首次公开募股时相比，西南航空公司的股价在30年间涨了1000多倍。

凯勒尔曾任“全美最佳首席执行官”，他的口号是“员工第一、顾客第二、股东第三”。他经常和公司的搬运工一起喝啤酒，或到机舱口协助乘务员办理登机手续。凯勒尔对员工有随访随谈、来者不拒的原则，员工在任何时间都可以给他打电话。虽然公司降低了成本，但是员工的待遇一点都不比同行低。凯勒尔还鼓励“举贤不避亲”，公司雇员中大约有1000对夫妻；员工则自发地在订票处和维修间里挂上他的画像。

现在凯勒尔已经从公司首席执行官的职位上退了下来，并亲手挑选了自己的接班人。他表示相信他的继任者会尊重西南航空的经营理念：低成本、低票价的朴素航线；他个人的商业哲学和管理技巧：对任何情况都做好准备、行动迅速、倾听客户和员工的声音；还有：永远坚守原则。

来源：世界新闻报 记者：熊灿

美国西南航空公司是商学院教育中使用最多的案例之一，它持续三十多年持续盈利的历程堪称奇迹，它在美国民航业总市值中所占比例超过７０％。不过在商学院之外，西南航空在中国的影响力并不广，被偶尔提及时，它也常常被广泛误读：这是一家以点对点模式开创廉价航空的公司，它把对手设定为汽车而非其他航空公司……

在我摒弃自己过去曾持有的那种“战略决定一切”的想法之后，阅读乔蒂·特尔教授所著的由大量西南航空基层员工的话组成的《西南航空案例》，我发现，带来西南航空成功的无法复制的“神秘因素”是这样三个相互关联的方面：员工之间的相互尊重、相互欣赏、相互支持；以解决问题为导向，员工职责之间没有明确的边界；以及航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位。

 谈到西南航空公司，我头脑中最先闪现出的总是两年前听到的中欧国际工商学院领导力教授忻榕所描绘的那个画面：在一个圣诞节前最繁忙的季节，她看到西南航空的飞行员帮助行李员装卸行李。就我看到的各种关于西南航空的资料看，这不是个别现象。一般来说，飞行员位于整个体系的最高层，他在需要时对其他同事施以援手显示所有员工以公司整体绩效为重：让飞机尽快起飞。这个画面的意义远胜过西南航空的创始人、董事长赫伯·莱赫偶尔在飞机上充任空中乘务员的画面，后者是商学院教授们在阐释西南航空案例时必备的视频片断。

相比而言，美国航空公司的一位机坪工的话描绘出了其他公司员工间对他人工作的轻视：“我们这儿有些员工认为自己比其他人强。登记口服务员和票务员觉得他们比机坪工高一等，机坪工认为自己比机舱清洁工强——觉得那些活儿是胆小鬼和女人干的。机舱清洁工又瞧不起大楼清洁工，而机械师又觉得机坪工只是一帮管行李的。”员工相互之间的怠慢轻侮只会使得员工的关系变得紧张，使得协作异常困难。

 员工之间的相互轻视在任何公司都是很常见的现象。理论上讲，这是因为不同职业常常是按照其成员的地位差异而被划分确立的，而这些团体可能会竭力通过滋养对他人工作的不尊重来提高自己的地位。劳动分工也被认为是生产效率提高的关键因素。但我们不难理解，相互之间的不尊重所带来组织分裂给组织绩效造成极大的障碍。

吉特尔建议以全局化的社会认同感取代现在在各种组织中非常普遍的排斥与他人联系的、局部的、支离破碎的自我认知方式。西南航空公司一位客户服务员说：“没有人觉得其他人干的活儿不稀罕。……没有哪个部门比别的部门更重要。”以高度的尊重对待彼此，这是西南航空在有着高度地位意识的民航业中开创的做法，对于主要由知识工作者（知识分子）组成的组织，在其中没有地位意识，但源于知识分子的那种瞧不起他人工作的现象却更为严重，这是基于知识的组织需要面对的新难题。

西南航空的各种做法以解决问题为导向，这使得它从事各种工作的员工之间有分工，却没有界限。和别的公司一样，西南航空的工作职能通常会达到２０种之多：飞行员、空中乘务员、餐饮服务人员、营运协调人员、机械师、机舱清洁工……它的问题为导向表现在，一是各种工作之间的互相协助和互换；二是非常宽泛地衡量绩效。

在西南航空公司，任何人都可以做任何一个职能的工作，所有的岗位说明最后都写明：“一切你需要为提升整体营运业绩所做的工作。”一个西南航空机坪主管说：“只要能让飞机起飞，干什么都行。”相反，在许多组织中，介入他人的工作领域被认为是一种可怕的冒犯性行为。在另一家航空公司美国空中桥梁航空公司，飞行员如果帮着提了一件行李，机坪部门会提交一封申诉信，飞行员然后不得不写封信回答说“我很抱歉”。

宽泛地衡量绩效，主要指的是西南航空以“团队延误制度”来寻找航班延误原因，而不是激烈地把延误原因归罪于某个职能部门或个人。这种制度可以驱散责备、鼓励学习。这种制度的优点在于，首先，它避免了员工的这种错误趋势：以忽略组织目标为代价来关注其职能目标；其次，寻找责任人会使得员工倾向于隐藏信息，从而损害信息共享和信息了解的过程，而正如我们所知，了解真正的错误原因我们才可能做出改进。

 最后，航班协调人员与基层管理人员的独特角色定位对西南航空的成功起着重要作用。航班协调人员协调有关一架飞机降落起飞所涉及的所有部门与团队，他们依靠人脸而不是计算机来作为协调界面；与同行相比西南航空比重过高的基层管理人员担当的是教练与激励者的角色。西南航空的这两个做法都和当下流行的管理智慧几乎完全相同，最近几十年的管理思潮是强化计算机的信息协调功能，和削减基层管理人员。

民航业的运作必然地是由许多职能部门共同协作的，因此每家航空公司都有一个所谓“边界桥梁”的角色——营运协调工作人员。他们处于各个负责飞机卸载、清理、重新装载、然后起飞上路的职能部门之间沟通交流的中心。

对其他航空公司来说，可能一个营运协调人员要负责３－１５个航班，而西南航空为每一个航班配备专职营运协调员。这源于对这一职位认识的不同，传统观点认为，这个职位的工作是收集、过滤、转换、诠释以及传播跨越组织界限的信息，在西南航空，这个职位上的人扮演着一个重要的社会角色，用人脸而不是计算机屏幕来作为协调的界面。吉特尔说：“当一份工作主要是通过计算机或电话来协调的时候，社会交流和互动的一项重要元素就丢失了。……协调并不仅仅是信息的传送。相反，协调要求做到的是大家都能理解信息的含义，从而协助集体行动。”

当代许多管理学者都认为基层主管对团队的合作和协调起着阻碍的作用，都建议建立基层主管尽量少的平面式组织。按照员工数目，西南航空却拥有比同行多得多的基层主管，按西南航空副总裁的说法：“正当其他航空公司都在裁减主管数量的时候，我们却拥有着大量的主管去鼓励、指导员工。这为我们这儿带来了一种家庭般的氛围。”

西南航空的主管要与一线员工并肩工作，同时以解决问题和提出建议的方式对员工进行“辅导”。一个主管负责较少的员工，他可以与直接下属进行更加频繁、深入地交流，“随着主管与其直接下属之间的社会距离、信息获得方面的差异得到减少，主管也就能更有效地履行其辅导和反馈的职责”。如果主管配备不足，他们就会不得不主要关注“不良分子”，主要承担监督角色，西南航空的做法可以建立主管与员工之间更加亲密、更加非正式的关系。

转自：  作者：方军 （推荐站点！）

参考：《西南航空案例：利用关系实现优异业绩》

[美]乔蒂·特尔／著   熊念恩／译 中国财政经济出版社

“运１２”已飞至在加德满都国际机场。 陈乔炎／摄

国际先驱导报驻加德满都记者陈乔炎报道 ９月１１日，尼泊尔首都加德满都国际机场，从昆明起飞的两架中国产“运１２”飞机经过长途飞行，过境缅甸、孟加拉国和印度后安全降落。

中国飞龙专业航空公司在尼泊尔投资运营的航空公司——“尼泊尔飞龙航空公司”此举同时创下了三个第一：国内航空企业海外投资第一家；中国在尼泊尔投资最大的企业和尼泊尔第一家合资航空公司的诞生。同时，也开创了国产支线客机在境外从事商业运营的先河，也标志着中国航空企业在海外运营的正式起步。

这两架中国飞机将以尼泊尔西部最大的城市尼泊尔根杰为基地。其客货运输航线将覆盖尼泊尔西部大部分地区，同时经营各种包机飞行。航线还可以根据需要申请或调配，在尼泊尔国内主要旅游和客货运输机场之间往来飞行。

1年投入仅需1000万

中国飞龙专业航空公司投入注册资金１亿卢比（约合１４３万美元），与尼泊尔５个自然人在尼泊尔注册的合资航空公司——“尼泊尔飞龙航空公司”在今年６月３日正式取得尼民航局航空公司的运营许可。飞龙公司拥有“尼泊尔飞龙”９０％的股份。从２００４年９月，该公司代表进入尼泊尔，探求市场发展道路，到两架“运１２”飞机正式投入运营，用时不到一年。

“尼泊尔飞龙航空公司”ＣＥＯ秦玉宝告诉记者，这次选择在尼泊尔市场“试水”首先源自市场因素。尼泊尔是个山国，陆路交通不发达，对航空运输发展需求迫切；尼泊尔山区小机场跑道短，大部分跑道仅四五百米，而且跑道多是石子路，甚至是草地，而“运１２”飞机能在这样的条件下起降。

其次，尼泊尔旅游业发达，欧美游客较多，客运票价比中国国内机票价格高四五倍。尽管尼泊尔国内航空公司有十几家，但实力都不强，目前整个航空市场上，只有２０多架飞机，而能正常飞行的不过十几架。

尼泊尔有４０多个小机场，需要大量“运１２”这样的飞机，尼泊尔航空公司目前正在积极寻找适合本国使用的机种。一旦尼泊尔国内局势恢复稳定，市场需求发展空间比较大。如果经营成功，中国飞机制造企业的产品市场潜力将十分可观。

另据记者了解，飞龙选择尼泊尔还有其他考虑：目前国内注册一家航空公司需要大约８０００万元人民币，真正运营起来还远超此数；而在尼泊尔，类似先期投入还不到１０００万元。此外，尼泊尔的航空公司自主空间大。在国内，航空公司８０％的成本不能自己控制。同时，由于规模小和高薪“挖人”等原因，在剩下的２０％的软成本中，民航的各类费用，也很难在短期内收回成本。

所有权归中国公司

秦玉宝向本报记者介绍，该公司是中国飞机制造企业哈尔滨航空工业股份公司首次与国外合作、由其控股的子公司中国飞龙专业航空公司，在海外投资运营的航空公司。

大约１０年前，“运１２”飞机曾进入过尼泊尔市场。当时最多的时候有七八架中国飞机在尼泊尔飞行。但由于当时采用的是租赁形式，而尼方缺乏维修技术和管理经验。结果，只飞行，不维修，不保养，对飞机破坏性的使用，使公司经营难以为继，最后中国公司不得不撤回投入的飞机。

秦玉宝说，这次 “运１２”飞机再次进入尼泊尔，采取了完全不同的经营思路和方式，由中国公司控制经营权的“尼泊尔飞龙航空公司”自主经营，飞机所有权是中国公司。这样就能有效地控制经营风险。运营过程中，在适应尼泊尔市场和管理规则的同时，运用现代化的管理手段和维修技术，对飞机进行有效的维护。而且，飞机运营的技术支持完全由中国飞龙专业航空公司提供，备件供应采取市场化机制，择优订货。

这样做，不但把中国制造的飞机引进了尼泊尔市场，而且把维修技术、运营技术和管理技术也一同引入了市场，以确保国产飞机的平稳、安全和持续运营，在促进中国航空技术在国际市场开拓的同时，提高航空企业的国际竞争能力。

背景：“运１２”飞机

“尼泊尔飞龙航空公司”运营的是哈飞航空工业股份有限公司生产的、具有独立知识产权的“运１２”飞机。这种１７座轻型飞机自重仅为５吨，比一辆重型汽车还轻，是目前世界上唯一正在生产的、具有短跑道起飞着陆性能（ＳＴＯＬ）的飞机。它目前已取得了美国和英国等多国适航证，并早已销往亚洲、非洲和大洋洲等二十几个国家。用户对飞机性能反应很好。过去，飞机都是以租赁或出售形式进入海外航空市场的。

来源：国际先驱导报 记者：陈乔炎

在国际上被认为极具发展潜力 “目的地营销系统”(Destination Marketing System)被认为是目的地营销机构的信息技术基础设施，可依靠数据库支持多种功能，通过顾客数据库和关系型营销的运用，以及发展与商业伙伴的合作关系，有效地与旅游局和当地企业融合，并且与旅游局和当地旅游发展相一致，被认为具有巨大发展的潜力，并已在各旅游目的地机构中得到积极的推广和使用。WTO-世界旅游组织，认为目的地营销系统与传统营销模式相比具有以下的发展潜力，以相对较低的价格向世界各地的大量顾客介绍信息和产品；提供比通过传统印刷媒体更有深度、质量更高的信息；让顾客预订起来更快、更容易；省去制作和发行印刷品的大量费用；可针对客源地运用电子邮件做推广，等等。

2、应用新兴互联网信息技术

因特网信息技术在目的地营销系统中作为一种成本效率高(cost-effective)的工具，可达到成功推广旅游目的地极其下属的旅游企业，并帮助企业有效的促销旅游产品的目的。它可以通过自身的特性，通过各种方式，诸如，通过关系型营销方式和对网站使用情况作有效分析，更有效地瞄准潜顾客；与其它有用的网站和组织连接；最新消息和在线新闻发布；通过在线服务如市场情报、新闻论坛、信息更新等加强与旅游产品供应放的关系，等等。这些方式被证明能有效地增加目的地及供应方的生意、为目的地营销机构增加收入，加强与特定群体增进联络和加强关系，降低成本、作好服务公关工作。

3、与传统营销模式的融合与支持

同时，一个一体化的目的地营销系统不仅支持目的地营销机构的网站，还可广泛地支持各种传统的推广、营销和销售应用，与传统旅游营销模式达到很好的融合，支持诸如下列传统的营销方式：设计和生产印刷品（并可降低制作成本及缩短周期）、支持有的信息中心服务（信息和预订）、通过传统渠道（邮件、电话销售等）的数据库营销、给第三方出版商（包括广播在内的媒体）提供数据。 除此之外，一个目的地营销系统还可以支持其它的目的地管理功能，诸如：项目/活动管理、调研、设计和分析、业绩监督和评估、企业新闻/公关-新闻发布、年度报告等、为游客做旅游区、景点的翻译、旅游供应商/会员的联络/联系人管理、管理财务、办公室功能，包括电子邮件、展示。

4、为目的地营销机构带来新的商机

信息时代为目的地营销机构带来新的商机，无须巨大的资金投入，去制作和散发印刷品以及开办分支机构以吸引旅游者到自己的目的地旅游，即可向世界的消费者推销其旅游目的地；通过传统营销渠道开展全球营销想都不敢想的小型目的地营销机构，如今可以建立在全球范围的存在（global presence）。新兴目的地营销机构不一定需要巨大的经费预算才能成功。目的地营销机构可明智地充分利用新的营销方式，吸引那些能够带来最大增值效益的旅游者，为目的地机构及企业拓展新的商机。在目的地营销系统的推广中，目的地营销机构必须积极参与，作为连接优质旅游产品的桥梁。

5、旅游城市（目的地）营销系统在国际上的成功范例

目的地营销的概念和系统，在世界范围内已得到研究及有效应用，在英国、新加坡、西班牙、澳大利亚、西康沃尔、芬兰等十多个发达国家和地区，目的地营销学通过和传统营销业务相结合，广泛支持了当地的旅游企业，明显地提高了旅游营销效益。下面通过一个详实的示例解释旅游城市（目的地）营销系统在旅游目的地机构的典型应用：

1） 奥地利的TIScover系统
概述
由奥地利/Tirol旅游局使用的TIScover99是一个高级目的地营销系统，它是一个基于Web的系统，具备全面的功能，包括信息管理、发布、预订和电子商务功能，支持英文和德文。

建设的背景和基本思路
出于为准确及时的提供关于住宿设施的可用情况以及积雪情况的信息，满足奥地利游客出游决定需要，而决定在Tirol省建设的综合性的计算机旅游信息系统。
经过10年的发展，关于该系统的总体目标已确定为：”在向未曾到访和已经到访游客提供准确的综合性信息服务的同时，让来自整个目的地的所有服务供应商都能够直接介入到电子化市场中。”

目前状况
该系统同时在奥地利得到广泛推广，并且成为奥地利各省份所使用的唯一的系统，其某些版本也在德国和瑞士被使用。其行业参与程度、系统的可进入性以及交易量正在上升。

目前，该系统内所列的住宿设施总数已超过15,000个，其中4,500个提供详细信息并可进行在线预订，对TIScover系统的使用不断增长。最新统计数据表明其网页浏览次数(page view)每月超过500万。通过与奥地利饭店协会协作，包含了奥地利全国的饭店住宿信息。目前TIScover数据库约有4000兆字节的数据，相当于超过7万张网页的容量。

数据管理、运营与分销
在该系统的日常运营中，各地方旅游机构负责它们自己的数据的维护工作，并且还负责要求本地成员的数据符合该系统所规定的标准，以及对直接与系统连接的独立供应方也有同样的要求。

TIS公司，即运营该系统的服务商，则负责整个系统的维护和信息模块的管理。

赢利模式及财政状况
TIS公司的资金一部分来自自身运营收入，一部分来自奥地利各省旅游局。据称”有能力实现自负盈?quot;。公司收入主要来自旅游商列入该系统所支付的费用，以及使用该系统的地方旅游机构及其他单位所支付的费用。另外，TIS公司还可从其他采用了该系统的目的地市场获得可观收入。

结论
TIS公司及其TIScover 99系统在奥地利及其周边国家得到成功应用，其中一些重要因素发挥着效力。

这些因素包括Tirol省旅游局的长期性支持和资金投入、形成独立运作的TIS公司、对信息科技的一贯重视、根据旅游业的用户要求提供信息服务、以及广泛地与公有和私营的机构签署有效的合作伙伴协议。

2）芬兰旅游局的系统：MIS， PROMIS 及RELIS

也是一高级目的地营销系统，通过其网?quot;在线旅行指南”(Onlin e Travel Guide)为接入门户，主要由三个部分应用构成。包括：

·IS，该局自己的”市场信息系统”(Marketing Information Service)；使芬兰旅游局及其贸易伙伴能够在世界各地管理和组织销售及市场营销活动。

·ROMIS，即”专业市场营销信息服务系统”(Professional Marketing Information Service)，这是一个覆盖全芬兰的旅游数据库；

·ELIS，即”研究，图书馆及信息服务系统”(Research, Library and Information Service)。
芬兰旅游局在许多方面率先使用信息技术（IT），并将其作为国家旅游部门工作中一个不可分割的部分。该局相信，信息技术是促进芬兰跨行业合作，以及接触到世界各地受众的有效工具。通过该系统的应用，不仅改善了芬兰旅游局工作的成本效益比，而且帮助芬兰，一个相对较小并且”偏远”的目的地，在最大程度上进入和影响国际旅游市场。

3）爱尔兰的Gulliver系统

Gulliver系统是综合性目的地营销系统的最早范例之一， 成为”爱尔兰各方面旅游产品的信息和预订的主要分销渠道”。并为爱尔兰各类住宿产品开发出一个综合的、可以提供网上预订服务的目的地信息系统，以减少高峰期的容量问题以及支持营销活动。

该系统还被用来支持电话问讯中心，通过免费电话，向顾客同时提供先期旅行信息和预订服务。其它几方面的应用，如公用信息亭(public access kiosk)的数据中心、商业服务系统，可以处理信息咨询和预订要求。

4）新亚洲-新加坡

目标是提供新加坡旅游局的有关活动信息，并突出新加坡旅游作为战略目标明确、注重务实行动的机构的形象。

“新亚洲－新加坡”不单纯是一个网站，还是一个复杂的多媒体旅游向导，它不仅提供有关信息，还为新加坡进行旅游目的地的形象定位，协助旅游机构的促销活动，游客不仅能从该网站游览各类旅游信息，同时，该网站还结合触屏式服务亭、当地广泛分布”新加坡第一”网络系统以及新加坡旅游服务中心得到服务。

目前，记录到点击次数达到每个月200,000。另外，链接到”新亚洲－新加坡网站”的”饭店网络”(HotelNet)网站每天大约接到100－200个客房预订。

此外，还有诸如”世界最佳旅游城市”悉尼也采用类似系统，并成功在2000年奥运会的推广中成功应用该系统进行宣传推广。WTO（世界旅游组织）正在向更多的目的地营销机构（在中国是指各级旅游机构）推广此概念和系统，该组织认为：信息技术在提高其运作效率中能发挥重要的作用，维持信息的最佳质量和完整性十分重要，通过DMS系统编集旅游信息的核心数据库，并以此支持网站、信息亭、游客信息中心、电话中心以及出版物的制作等传统营销手段，将对旅游营销方式产生巨大影响。

6、旅游城市（目的地）营销系统在中国

随着中国加入WTO，各行业与国际的接轨，同样，旅游信息化建设在中国也越来越受到关注和重视，如今，城市及企业的信息化建设水平已被列为中国优秀旅游城市的评选标准中，诸如：第12.2.3项的城市须开通旅游信息网站，为海内外旅游者提供信息；13.1.5项星级以上饭店进入国际信息网，能为客人提供电子邮件服务，等等。另据悉，中国最佳旅游城市评选也拟将城市信息化建设水平列入其评选标准，此标准稿正在讨论中。同时，旅游城市的促销指标及国内外旅游市场促销也同为中国优秀旅游城市评选标准之一。 旅游城市（目的地）营销系统不仅能有效实现目的地城市及旅游企业的信息化建设，其兼具的信息技术基础上与传统旅游营销支持融合，被认为是信息化时代中形成的新的旅游营销模式，对中国旅游营销势必产生深远影响。

总而言之，采用目的地营销系统，可以有效地收集、整理和整合目的地信息，并建立起旅游产业有效的市场反馈机制，同时，对旅游目的地进行整体地策划和有效地宣传，并结合全国性的目的地营销系统为当地旅游企业提供各种营销服务。

7、现代电子信息技术在旅游业应用中的广阔前景

 #160; 电子信息技术给世界带来的变革被称为第三次工业革命，旅游业作为本世纪的一大朝阳产业当然也不可避免地受到这种新技术的影响，即有受益的方面也有受冲击的方面，更关键地是它深刻地影响了旅游业供给和消费过程，更新了人们的旅游消费观念，并根本改变了旅游企业的内部结构和旅游产业的分工合作方式。电子信息技术是泛指用于获取、处理、分析、储存、恢复、分解信息的所有相关技术，包括：电脑、有线电视、电话、传真、电视会议、管理信息系统、互联网、内部网、外部网、卫星、无线通讯系统等。本文侧重介绍对旅游企业和旅游产业影响重大的几种网络系统，即：内部网(Intranets)，指企业内部管理决策信息系统和部门间信息交换系统，只有本企业内部人员才能进入和使用，如PMS———单位饭店管理系统(Property Management System以Fidelio管理系统软件最为著名)；外部网(Extranets)，指企业与同行或商业合作伙伴间的行业联网系统，非行业或商业伙伴企业不能进入，如下面将着重介绍的GDS或CRS系统，以及DMS———目的地管理系统(由目的地旅游管理机构创立的旅游促销或预订系统，如爱尔兰的格列佛系统Gulliver)；互联网(Internet)，所有个人和企业只要具备电脑和相应的软件都可以进入的全球性多媒体网络系统。

由于旅游产品信息的不透明性和不对称性以及生产与消费的同步性(只能在生产地消费)等特点。因此消费决策主要依赖于信息，信息技术对旅游业的影响主要体现在旅游供给方面，特别是旅游产品的销售(分销)体系。旅游供给方(航空公司、饭店、目的地等)必须将产品信息准确及时地提供给可能的消费市场，同时消费者又必须将购买意向反馈给旅游供给方，传统的信息媒介主要是旅行代理商(TravelAgent)，信息技术的介入极大地丰富了可供供给和消费双方选择的媒介，同时大提高了信息传输的效率和准确性，降低了信息传输成本。根据西方市场学的4P理论，以往企业往往在产品(Product)、价格(Price)和促销(Promotion)方面作文章，信息技术的出现更新了企业的市场地(Place)的概念，当然也有不少人认为信息技术甚至改变了旅游产品本身(如未来的旅游包价产品可能更人性化，可以根据每个人的需求任意组合)。

根据西方企业管理理论，信息技术已成为企业价值链中的重要一环，成为与财务、人力资源管理、物资采购并列的企业基础设施之一。不少西方企业管理理论界人士认为可将信息技术对企业的影响历程分为四个阶段：数据处理阶段，60年代信息技术主要应用于企业内部的数据处理；管理信息系统(MIS———management information system)阶段，70年代信息技术主要用于提高企业管理效率；决策信息系统(SIS———strategic information system)阶段，80年代信息技术已根本改变了企业动作模式，并主要用于提高企业竞争优势；网络阶段，90年代信息技术主要用于加企业内部和企业之间的横向和纵向联系。上述理论可通用于各类企业，也同样适用于旅游企业，当然信息技术在旅游业的应用又可根据旅游企业或产品性质的不同分为航空业、饭店业和旅游媒介机构信息技术应用几个方面。

一、机票预订系统与全球分销系统(GDS)

机票预订在计算机引入航空业之前是非常复杂繁锁的，各航空公司定期出版各种航班信息册发送到旅行社或代理人手中，旅行社或代理人在接到顾客的旅行要求后在大量册子中进行航班信息和价格的搜索，并致电航空公司进行确认(因为航班信息时常不能反映最新的航班变化)，然后旅行社向顾客报价，在收到顾客的确认后，旅行社再向航空公司预订机位。据统计旅行社或代理人真正用于机票预订的时间只占整个过程的20%，其余80%的时间都耗费在搜索和往来确认上了。

为了改变这种低效率，复杂的预订过程，早在50年代空中旅行成为大众旅行方式之一的时候，航空公司就开始将计算机引入机票预订系统。1953年，美国航空公司(AA)与国际商用机器公司(IBM)合作开发出了世界上第一个电脑机票预订系统，此后美国航空公司牺牲了增加一倍运力的机会，投资4000万美元建立了第一个机票预订平台SABRE(半自动商务研究平台)，开电子技术在旅游业应用之先河，事实证明当时的这个决策是卓有远见的。

70年代计算机和电信价格的下降和1978年美国航空业自由化进程都极大地促进了电脑预订系统(CRS)的发展，除SABRE外，70年代末80年代初美国涌现出大量类似的以航空公司为依托的电脑预订系统，其中较著名的有联合航空公司的阿波罗(Apollo)系统，环球航空公司的PARS系统，大陆航空公司的“系统一”(SystemOne)，达美航空公司的DATASII系统。欧洲发展较慢，直到1987年，在美国电脑预订系统的强大竞争压力下才相继出现了两个电脑预订系统：伽利略(Galileo)和阿马丢斯(Amadeus)，其中前者是由英国航空公司、瑞士航空公司、荷兰皇家航空公司(KLM)和意大利航空公司(Alitalia)联合建立的，基于阿波罗系统软件；后者是由法国航空公司、西班牙伊比利亚航空公司(Iberia)、德国汉莎航空公司和北欧萨斯航空公司(SAS)联合建立的，基于“系统一”软件。两个系统真正开始运行的时间分别是1990年和1992年。亚洲市场的发展与欧洲相似，主要系统有：澳大利亚快达航空公司(Quantas)和日本航空公司(JAL)基于SABRE系统软件建立的Fantasia系统；以及新加坡航空公司、泰国航空公司和香港国泰航空公司基于PARS系统软件建立的Abacus系统等。中国是亚太地区唯一一个没有完全介入主流GDS系统的市场，尽管截止到1998年，已有7家航空公司与Abacus建立了联系，但由于受到严格的国家政策管制，中国航空业远未能融入全球分销系统。

各大电脑预订系统都是相对独立的信息数据处理中心，如SABRE数据处理中心位于美国中部某城市的一个地下建筑，据称该建筑具有极高的防火、防水、防震性能，其中的电脑工作站具有强大的数据库，昼夜不间断地处理全球各地的各种旅行预订交易。各大电脑预订系统公司的主要业务和收入来源来自向没有财力自建系统的小型航空公司，旅行代理商，旅行服务商，大型商务公司等提供数据信息和预订交易平台，并从每个预订交易中收取费用。70到80年代，电脑预订系统迅速得到旅行代理商广泛认可和使用，美国旅行代理商电脑预订系统终端普及率从1977年的不足5%发展到1987年的近100%，自1989年以后，美国所有旅行代理商均具备全球预订系统(GDS)终端。

以航空公司为背景的电脑预订系统公司为了支撑其高额的投入和扩大市场，开始不满足于仅用于机票预订，并利用其强大的数据库和过剩的技术空间向其他旅游部门提供服务，并不断扩大地域影响范围，并逐步发展成为旅游全行业的全球分销系统(GDS)。首先加盟的饭店电脑预订系统(CRS)，然后是汽车租赁公司和旅行服务商(Tour Operator)。随着加盟的旅游产品越来越丰富，GDS的数据库日益强大，而且其描述功能也越来越详细，早期旅行代理人只能从GDS终端上看到饭店的房间、床位和价格等几个有限信息(如：A1K指有一张双人床的豪华房)，但现在可以详细地看到饭店提供的各种设施的介绍(包括早餐、餐饮、康体设施等)。现在从GDS终端上可预订机票(含包机)、饭店及其他各种住宿设施、租车、包价旅游团、游船票、驳船票、火车票、观光车票、游艇、戏院票等，几乎所有的旅游产品一应俱全。旅行社(代理商及服务商)对信息技术虽然使用较为广泛，但其产品介入较晚，旅游服务商的包价线路进入GDS系统的时间比饭店和汽车租赁公司都晚。

进入90年代，全球分销系统出现了集中和兼并的趋势，并最终形成了四大系统平分天下的局面，这四大系统分别是：SABRE(原美国航空公司的SABRE系统)；WORLDSPAN(由原美国环球航空公司的PARS系统和达美航空公司的DATASII系统于1990年合并而成)；伽利略国际(由原美国联合航空公司的APOLLO系统和欧洲的GALILEO系统于1993年合并而成)；阿马丢斯/系统一(由原美国大陆航空公司的‘系统一’和欧洲的AMADEUS系统于1995年合并而成)。这四大系统包揽了全球所有的GDS预订业务，并各有侧重，如SABRE是北美最大的GDS系统，在北美的业务占整个地区总业务量的36%，而阿马丢斯/系统一是欧洲最大的GDS系统，其业务占整个欧洲的51%。

当然，信息技术在航空业的应用远不仅限于预订系统，还包括行李处理系统、机舱内部数字化设施、航空公司航班管理系统、机场管理系统、机场地面通讯系统、以及登机系统(如指纹识别登机系统)等。其中尤其值得一提的是行李处理系统，全球航空行李处理全部使用SITA系统，即使用行李标签上的数字可全球追踪某一件行李的行程过程。但所有这些都不及GDS系统对整个旅游行业的深远影响。

二、饭店预订系统

在电脑进入饭店之前，饭店与航空公司一样面临着很大的预订工作量，大量的电话、传真、文件需要处理，每个饭店都需要耗费不少人力和时间处理预订，而且错误总是难免的。美国的一些连锁饭店为了解决各饭店繁重的预订文件处理工作成立了中央预订办公室(CRO)专门负责处理所联号饭店的预订，并利用了60年代中旬电信公司推出的免费电话的服务，同一集团的所有饭店宣传册上都只印有中央预订办公室的免费预订电话，而中央预订办公室实际上成为一个电话交换中心(Call Center)。CRO的出现有效地减轻了各饭店的预订压力，同时可以及时了解和合理调配集团下属各饭店的入住情况，如CRO发现某一饭店已订满会自动将预订转到附近的其他饭店。

电脑系统的介入取代了CRO的电话交换中心功能。1965年，假日集团首家推出了Holidex电脑预订系统(CRS)。70年代初，威斯汀(Westin)酒店集团也开发出饭店版Apolloa(美联航机票电脑预订系统)，称为Westron，并在非集团下属的酒店推广该系统的授权服务。不久，许多其他酒店集团也纷纷步其后尘，建立自己的电脑预订系统。

最初的CRS与早期的GDS有同样的问题，即电脑上显示的数据信息过于简单不足以说明饭店复杂的设施和功能，经过不断的完善，现在的CRS功能已大大加强了。另外，CRO和CRS在运行中还有一个问题是房间分配问题。最初，饭店集团下属的每个单位饭店都会预留一部分客房给集团的中央预订系统，因此在单位饭店的电脑管理系统(PMS———Property Management System)中会显示这部分预留的客房已被预订出去了，这会造成部分不应有的客房空置，为了解决这一问题，各饭店集团又开发了集团CRS和各饭店的PMS的预订系统互换和时时更新，即一间客房在CRS预订的同时，饭店PMS也同时显示该房间被预订，反之亦然，因此不论客户先在那一个系统预订，另一个系统会同时得到同样的信息。电脑预订系统的应用也极大地方便了旅行代理商，并有效地压缩了预订成本。据英国旅行代理商‘托马斯库克’统计，对于旅行商来讲，电话预订饭店每个预订成本为3英镑，而利用CRS预订成本仅为0.76英镑，另据饭店的相应统计(HSMAI，1995)，通过饭店集团CRO电话语音预订，每个预订成本在12-15美元之间，而电子预订每个成本仅3.5美元。

由于从航空公司源起的GDS系统具有功能强大和旅行代理商终端普及率高的优势，有越来越多的饭店CRS系统与GDS联网，并由此派生出两类专业公司：接口转换公司(Switching Company)和饭店代表公司(Hotel Representative Companies)。接口转换公司的诞生是由于部分饭店集团的CRS系统所用的编程语言与GDS系统不兼容，因此需要通过编码转换程序才能与GDS相联，接口转换公司就从事这种编码转换处理业务，目前世界上主要有两家接口转换公司：THISCo和WizCom。饭店代表公司主要是为了满足中小饭店加入GDS系统的需求。要加入GDS系统，饭店内部首先必须具备电脑中央预订系统(CRS)，而建立这种系统的成本较高(据英国饭店技术咨询公司HSSS估计，最基础的中央预订系统也要10万英镑的投入)。中小饭店虽然希望享受电子化的便捷但往往因规模太小系统投入不经济的缘故被拒之GDS门外，而另一方面旅行代理商或旅游服务商希望在GDS系统上找到各种档次的饭店而不只大型连锁饭店，因此中小饭店急需在GDS系统上找到自己的代言人。问题的解决方案一方面是中小饭店与大饭店在电脑预订系统方面进行联合，另一方面就是利用专业公司作为自己的代表，这样旅行代理商就能在GDS系统上找到中小饭店，而中小饭店也可以享受电脑预订系统带来的好处而不必耗费大量资金建立自己的中央预订系统。

三、互联网与旅行社(旅行代理商及旅游服务商)

互联网是60年代未在美国军事备用网APRANET的基础上发展起来的，联网单位从原来的军事转向政府、学校、企业，到现在的无所不有。互联网通过传输控制协议(TCP———transmission control protocol)或互联网协议(IP———Internet protocol)进行通讯，利用计算机浏览器或电视机机顶盒进行解码，使人们看到以超文本语言(HTML———hyper text mark-up language)编写的图文并貌、界面生动、操作简便的网页。尽管互联网的发展规模很难准确统计，但其在全球迅猛的发展已是不争的事实，据IBM公司(1997)估计2000年全球有10%的人口使用互联网。

旅游因其产品的不可见性而成为与互联网结合的最优搭配，各种旅游产品供应商纷纷在互联网上打出自己的网站，全球旅游网站的数量近几年迅速膨胀，据安德森咨询公司的估计，旅游类网站已从1996年1月的5000个增加到1998年的八万余个了。旅游网站主要可以分为两大类：一类是提供各种单一产品的网站，如饭店网、航空网、旅行社网、租车网、游船网等，主要提供在线预订服务；另一类是旅游综合性网站，提供各类旅游信息和各种单一或组合产品的预订服务，包括许多GDS系统或已经或即将介入这种旅游综合性网站，利用现有的数据进行界面改进，部分或全部地向互联网开放。互联网的出现，特别是在线预订的出现使得旅游消费者和目的地系列产品之间又增加了一种新的媒介，而且这种新的媒介因其简便、快捷、价格低廉而开始危及原有的传统媒介。利用传统媒介的旅游者会首先找到旅行代理商咨询并提出要求，旅行代理商或向旅游服务商预订旅游包价产品，或通过GDS系统(或GDS-Switching-CRS)进行预订，或直接接洽目的地的各类产品供应商(航空公司、饭店、当地旅游服务商等)预订旅游者旅行所需的各类食住行游产品或服务，而互联网的出现使得旅游消费者可以绕过所有的中间环节，通过互联网直接向目的地的各类产品供应商进行预订，而且通过互联网，每个预订的成本仅为0.25美元(前面提高通过GDS预订已大大降低了预订成本，但仍要3.5美元)。因此在互联网日益普及的今天，传统旅游中介机构(特别是旅行代理商)是否能存在下去，以什么方式存在下去，成为旅游行业关注和争论的一个焦点问题。美国旅游业协会1998年的抽样调查结果显示，会在互联网上预订旅行及旅游相关产品的比例高达62%，而相对的愿意通过旅行代理商预订的比例不足20%。

关于在网络时代旅行代理商是否有存在的必要这个问题，旅游业内一直有两种声音。认为旅行代理商没有存在的必要并终将被取代的一方指出，旅行代理商只是一个预订机构和信息中心，并没有对旅游产品附加任何价值(也有人把旅行代理商比作加油站，不需要任何服务)，而且这种中间商的存在无形中提高了旅游产品的价格，因此在新的快捷廉价方式出现之后，旅行代理商的功能正在或已经被取代。另一方则认为旅行代理商提供的是人性化专业旅游咨询服务，新技术和网络可以作为这种服务的补充，而不能完全取代这种服务，特别是在当前互联网信息庞杂混乱，良莠不齐，通讯速度慢，预订安全得不到保证的时候，旅行代理商会和互联网作为旅游需求和供给之间的服务媒介会共同存在的。尽管这种争论尚无定论，可能只有时间和实践才能给世人一个最终的答复，但致少可以肯定的是旅行社，特别是旅行代理商即使能够存在下去也决不可能再维持原有的经营和运作方式了，这一点从旅行代理商和旅游服务商对互联网的广泛介入可以见到一斑，根据雅虎网站1998年7月的网上调查，超过一半的旅游网站是旅行代理商或旅游服务商的网站。亦有人预测，经过互联网冲击能生存下来的旅行代理商或是具有极高知名度和销售量，并有广布的销售网点，能因其销售量获得极高折扣的大旅行商(如英国的通济隆)，或是具有很强的市场针对性(NicheMarket)的，提供人性化、专业化服务的旅行代理商。

“9.11”事件和经济衰退使美国航空业遭受了沉重打击，众多航空公司收入锐减，亏损猛增，裁员不断。2001年，美利坚和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录。然而，在同样严峻的条件下，美国西南航空公司却仍保持着盈利记录。在被认为经营环境最为恶劣的去年第四季度，西南航空毛利润为2.46亿美元，净利润6350万美元；今年2月，公司正式宣布今年计划新招聘4000名员工，这与美国各大航空公司去年裁员达10万人的记录形成了明显对比。

长期以来，西南航空一直在美国航空行业独领风骚。有关记录显示，西南航空自从1973年公司首次盈利以来就一直保持着良好记录，至今已有29年，其中有9年的利润都比上一年度有所增长。无论是在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机或其他意想不到的灾难之时，西南航空都没有亏过一分钱。

西南航空的盈利使该公司股票不断受到投资者的青睐。美国高盛集团最新公布的研究报告显示：2001年，美国各大航空公司股价指数（不包括西南航空）跌幅接近50%，但西南航空公司的股票价格则比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空是美国第七大航空公司。截止今年2月22日，西南航空市值超过了157亿美元，比美利坚、联合、大陆、达美等大型航空公司的市值总和还要高。在《财富》杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，仅次于通用电气。

低成本低价位 以廉制胜

可以说，低价位、低成本战略使西南航空成为了今天美国最赚钱的大型航空公司。

西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到美国30个州的58个城市。西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。此外，西南航空还通过不提供饮食等多种方式降低成本，并且通过提高飞机使用率来最大限度地获得利润。

为节省费用，西南航空开业初期就采取了一些与众不同的经营方式：

一 是公司不设立专门的机场后勤部门，所有机修包给专业机修公司。

二 是使用单一机型，全部采用波音737机型，以适应西南航空市场定位的需要，同时节约了飞机维修费用。

三 是视飞机为公共汽车，不设头等舱，全部皮座椅，登机不对号入座，以次满足乘客有急于上机的心理，缩减等候乘客的误点率。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机的使用率。

此外，西南航空主要经营短途航班，其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不象其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。西南航空现有358架飞机，以非常复杂但安排紧凑的时间表在全美飞来飞去，飞机利用率在全行业中是数一数二的。

所有这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本，使其有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销的经营站略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。

买机票送威士忌 以奇制胜

据美国运输部统计，美国航空业90%的价格战都是由西南航空发起的。面对西南航空的低价竞争，其他航空公司也采取了多种应对手段，如向乘客送食品卷、宝丽来相机以及各种各样的纪念品等。有的则提供各种机票优惠，甚至向乘客免费赠送机票，然而，在价格竞争中，西南航空往往是胜者。因为在实施低价竞争战略时，西南航空并非一味硬拼价格，而是采取一些奇招，让对手难以招架。

西南航空投入运营不久，就与布兰尼夫航空公司展开了一场激烈的票价大战。有一段时间，布兰尼夫航空将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从26美元打对折至13美元。西南航空的应对之策是让乘客自己进行选择：购票时可以付13美元，也可以付26美元，但同时免费获得一瓶威士忌酒。由于美国的公务旅行数量不少，这部分人乘飞机不用自己花钱买票又可白得一瓶威士忌酒，当然求之不得。结果西南航空吸引了不少乘客，也因此在当时成为得州最大的威士忌酒批发商。

低价竞争并非不限度。西南航空董事长凯莱赫始终认为，如果过度地低价竞争，最终会导致陪钱，因此应该赶快放手，绝不可意气用事，更不能让自己的自负情绪蒙住自己的眼睛。

先开火后瞄准 以快制胜

西南航空董事长凯莱赫曾说过，要想获得成功，就必须做到先预备开枪然后再瞄准。

20世纪90年代，美洲航空宣布撤消在加利福尼亚州六个城市的业务，凯莱赫得知消息并没有没完没了地研究对策，而是马上发出指令：立即占领市场。他要求西南航空物业部门赶快搞到登机门，财务部尽快到市场上去买飞机。用凯莱赫的话说就是：市场会稍纵即逝，如果你不紧紧抓住，别人就会捷足先登。结果，西南航空很快占领了美洲航空退出的这部分市场，并且获得了巨额回报。

先开火，后瞄准，并不是盲目行动。

凯莱赫在接受记者采访时说，他处理问题时通常会设想四五种预案，在办公、乘车、洗澡甚至酒吧喝酒时，都在考虑问题。如此，才能对各种突发事件作出迅速果断的决策。

1982年，美国曾发生了1万多名空管人员同时大罢工的工潮，但是，航空公司能否使新飞机起飞，需在华盛顿抽签决定，而新组建的航空公司相对享有优先权。为了享这种权利，西南航空让其新组建的子公司中途岛公司参加抽签，然后将得到的航班转让给西南航空。联邦航空管理局知悉此事，专门把西南航空的老总传到华盛顿，指明此举违规，中途岛公司必须有运营业务才能参加抽签。西南航空于是将中途岛公司象征性地出售给另一家航空公司，从而使西南航空有了更多的航班。政府管理部门对此无可奈何。这种做法是否得当姑且不论，但西南航空不惜一切去争取发展空间的韧性，确实值得称道。

你收缩我跟进 以攻制胜

人退我进是西南航空在过去几十年中所举行的重要经营战略。有人说，西南航空的发展扩张往往得益于一些市场处于低潮时的特殊机遇。

20世纪90年代海湾战争期间，航空业需求不振、燃油价格上涨，一些大型航空公司被迫收缩业务。当时美利坚航空关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空则乘虚而入，扩展了自己的领地。“9.11”事件后美国民航运输恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，接下来一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。

此次美国民航市场的新变化，再度为西南航空业务扩张提供了机遇。去年10月7日，距“911”事件发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。12月，西南航空宣布将订购两架波音737型客机，成为在“9.11”事件后第一家宣布订购飞机的美国航空公司。据专家分析，未来西南航空可能会在西海岸一展身手。

西南航空之所以敢于在航空业不景气时拓展市场，与公司谨慎的财务战略是分不开的。美国《财富》杂志前不久在一篇有关西南航空的报道中称该公司“表面疯狂的背后是严肃的经营手法”，其财务方面是非常谨慎的，公司收支平衡做得相当好。西南航空的方针是确保不要过分扩张，既不大规模举债，也从不放松对成本的控制。1999年，国际油价大幅下跌，最低的时候只有没桶10美元，公司员工一度变得大手大脚起来，非燃料开支增加了22%。针对这种情况，西南航空公司立即采取了两大措施：一是要求员工削减非燃料支出，公司董事长亲自给员工写信要求每人每天节省5美元，使开支当年削减了5.6%。二是提倡节省燃油，大大减少公司的用油量，因此当后来油价升到每桶22美元甚至更高时，西南航空已经有了充分的对策准备。

目前，西南航空手头有15亿美元现金，负债水平是全行业最低的。这就使它能够在竞争对手因经济不景气或油价大涨等其他不利因素迫使其收缩业务之际采取扩张战略。近些年来，西南航空业务领域由短途航运业务逐步扩展至更多的长途航运市场，并将低票价引入跨洲际的航空服务，其中很多业务都是在其他航空公司收缩业务时而蚕食的。

来源【MBAFund.com论坛】

世界旅游理事会（WTTC）秘书长李普曼早在中国海南参加’96中国度假休闲游开幕活动期间就指出：旅游产业的地位在中国社会主义市场经济中已得到充分的认识。他预测未来十年间，中国由旅游带动的投资将达800亿美元。2006年，中国旅游业创造的国内生产总值可达2000亿美元。李曼普说：亚洲是世界上发展最快的地区，而中国又位于亚洲发展的前列，不断发展的贸易自由化、市场的开发和放松旅行限制将促进这一趋势的发展。因此，为适应中国旅游业的迅猛发展，在传统的旅游营销模式上增加旅游电子商务的新兴模式，将成为21世纪中国旅游业走向国际化发展的必由之路。

一、国际互联网发展和旅游方式的变化对旅游业的影响

近几十年来，国际航空、旅游、饭店业市场销售界经历了几次大的变革。第一次是1978年美国推出航空价格管制取消法案（DEREGULATION），强烈冲击了北美，也影响到欧洲航空业及其越洋航线的经营与竞争。经过几番较量，弱者被挤出了市场；第二次是计算机预订系统（COMPUTER RESERVATIONS SYSTEMS，简称CRS）的兴起与普及，CRS首先运用于航空客运预订系统，再到饭店销售预订系统，最终影响了处于旅游产品组合与销售终端环节的旅行商（旅游经营商、批发商及其代理人）。在由手工操作到电脑运作的的升级过程中，所有的旅行商包括夫妻店式的代理都无一例外地经历了“适者生存”法则的检验，闯过此关者更上一层楼，在高技术销售网络中占有了一席之地；第三次变革是旅行社银行结帐法（BANK SETTLEMENT PLAN，简称BSP），实行BSP后，旅行社代航空公司出售机票，通过自动转帐系统与有关航空公司结帐，期间省去了大量的帐单往来，提高了销售与结算的效率，并促使航空公司与旅行社在销售.管理及市场调研等各方面实行一体化电脑联网。这次变革与前两次一样，也是起于美国，再至欧洲，发展到亚洲已近九十年代。目前，澳大利亚、香港、新加坡、台湾、菲律宾、韩国等地已经或正在实行BSP。由于这种方法需要有一笔流动资金来应付资金进出间隔造成的时间空挡，使一些中型旅行社的资金周转更加紧缩。无论如何，这种方法是全球旅游预订系统不可缺少的一个部分，是旅游企业参与世界市场大竞争必须要走的一步，所有旅游企业都不得不正视这种大浪淘沙式的变革，闯不过这一关者，只能是退出市场。新技术的发展与普及带来的这三次变革，不仅促使旅游企业销售方式步步升级，而且一次又一次地冲击着旅行社自身经营的管理模式。

国际旅游市场的竞争，归根到底就是市场份额的竞争，首要的任务就是要利用一切方法，利用国内国外的各种有利条件和因素，采用一切先进的专业化的营销手段，积极地为扩大中国在国际旅游市场上的份额，争取更多的客源而努力。

纵观亚洲主要旅游接待地九十年代以来的市场开发计划，一个主要的突出特点是，各家不约而同地重新调整市场营销的策略，把重点目标放在洲内市场。日本、新加坡、台湾、马来西亚、泰国分别成为各自目的的目标市场，中国也被新加坡、马来西亚、韩国等列入重点开发的市场，新加坡、韩国等还相继在中国开设了旅游办事处。从细分市场的角度，各国在市场开发中又各有侧重，如新加坡、香港更注重商务旅游、会议/奖励旅游，马来西亚、印尼则下力气开发生态、冒险旅游。

随着个性化时代的来临各种专项旅游的蓬勃兴起，各国消费者的旅游需求也逐渐呈现出明显的个性化。专项旅游需求将很快取代大众化的旅游需求，而推动专项旅游发展的原因是交通和信息技术的革新。现代信息技术的发展使信息传递超越了国界，人们的视野更加开阔，了解自然、文化及历史的兴趣大大增强，同时也希望有更多的机会与外界居民进行更深入的交流，或者获得更多的受教育的机会。交通设施与交通工具的改进大大增强了旅行的舒适性并缩短了旅行时间，供给条件的改善也有效地满足并极大地刺激了专项旅游的发展。此外，促进了专项旅游发展的另一大因素是，旅游者的消费经验日趋丰富，对旅游产品更加挑剔，逐步产生了满足自己专项旅游需求的愿望。 根据调研我们了解到，现在的旅游者旅行的随意性在不断增强，并且许多旅游者一年有多次出国旅行的机会。如10年前日本人愿意在婚前旅行、在新婚时蜜月旅行、在退休以后出国旅行。但近几年来，越来越多的人不再去计算人生有几次机会外出旅行，因为越来越多的青年人在婚前就多次出国，而家庭旅行的兴起意味着婚后的几十年仍可以多次外出旅行。旅行的机会多了，次数多了，经验多了，人们做旅行计划时的随意性就增强了。以往，打算出国总要积蓄一段时间甚至几年，提前半年甚至一年就向旅行社预订。现在，逢到公休假日与大周末连接凑够一周，就可以到外国走一趟。至于国内目前实行每周五天工作制，许多人往往有了3—5天时间就报名双飞团到国内任何一个城市旅游，往往事前并无周密计划，临时报名即可办妥一切手续。由于旅游者的随意性增强，旅游者向出发地旅行社预订的提前量缩短了，客源地旅行社向接待地旅行社预报的提前量也相应缩短，临时变更的情况亦屡屡发生。这种情况反映在国外和国内旅游市场上，旅行社拿到的系列团越来越少，客户的预报周期越来越短，临时变更越来越多，外联的难度越来越大。

现代的旅游者，文化层次高、自主意识强、识别品味高，在购买旅游之前往往对目的地已有所了解，加上在互联网上可方便地查阅所要去目的地的详细情况，清楚地知道此次旅行要去哪些地方，达到什么目的。因此，在旅行代理商的办公室里，越来越多的情况不是旅行商向客人提建议，而是客人向旅行商提要求。于是，越来越多的旅行商将产品排成组合式，根据客人的选择和要求，临时包装。旅游产品的销售正朝着更加灵活、更适合消费者个性的方向发展。由于人们外出旅行时的自主意识和选择性越来越强，不加选择随团出游的人越来越少，而不满足于市场上卖什么我就买什么的人越来越多。消费者以明确购买目的、明显的个人爱好和挑剔的眼光在市场上货比三家，寻求最佳，使传统商品组合方式与销售方式受到冲击。

目前，国际市场上流行的两种方式是（1）临时组合、现场包装，即客人不购买旅行商货架上的产品，而向旅行代理人提出关于目的地和旅行路线的具体要求，代理人据此临时组合成产品，将各项服务相加，算出价钱，当场出售；（2）基本构成加自由选择，即客人只通过出发地旅行商代订机票和住宿，具体的旅游活动由其抵达目的地后再向当地旅行社购买选择性旅游，并由自己安排部分日程。这两种购买方式的最大的特点是，充分体现消费者个人意志，价格的透明度高。

在国外旅游市场上，国内旅行社的产品组合与销售上的主动权越来越小，如旅华产品基本上是由海外客户根据市场需求来进行组织并销售，往往是客户提出具体产品，问国内旅行社能不能做。国内旅行社的产品难以进入海外客户的产品小册子，就无法直接上市。在产品销售上，我方处于被动状态。

在国内旅游市场上，由于旅游产品(特别是国内热点旅游城市的黄金线路旅游产品)是相对固定的，旅游者往往在各个旅行社推出的旅游线路中比较同类产品的价格，价低者往往为消费者所选择。一些“野马旅行社”或少数旅行社中的承包经营者则以低价作为招徕手段来与正规旅行社竞争，致使消费者在购买“货不对板”的旅游产品损害自身权益后投诉不断。所以，经营国内游业务的旅行社一方面要不断推出新、奇、特的旅游线路和适合消费者个性的旅游产品，另一方面也要保证旅游产品的质量，从而适应买方选择性增强这一必然变化。

二、旅游发展的趋势与旅游网站的联盟

早在1996年雅典举行的世界旅游发展研讨会上，希腊旅游研究中心主任拉斐尔教授提出世界旅游发展将呈如下四大趋势：

1、世界旅游业将呈高速发展趋势，到2010年，全世界旅游人数将增至9.4亿人，旅游收入将达2万亿美元。

2、欧洲主宰旅游市场的局面将逐步发生变化。到2010年，前往欧洲旅游的游客将从50年代占世界旅游总量64%降至51%。与此同时，亚太地区在世界旅游市场所占份数将逐步增加。

3、旅游结构、形式和方式将发生重大变化，竞争日益激烈，旅游者将利用电子等高技术手段，在家中调阅旅游资料，选择感兴趣的旅游点。

4、少数跨国旅游集团将垄断世界旅游市场，这种集团将集旅行社、航空公司、饭店、海上旅游等吃、住、行、游、购、娱等旅游项目于一身，提供“一条龙”服务。

以上世界旅游发展的趋势，使得旅游经营者的服务方式和游客的出游行为将发生新的变革。以旅游要素中的饭店业为例，据国际饭店协会的统计，1995年饭店业在全世界所创造的利润达2530亿美元。其中欧洲的份额最大，占到了39.5%，为1000亿美元，其次是美洲，为810亿美元（32%）。就饭店总数而言，欧洲仍然占首位，达171，123座，占世界注册饭店总数的55%。美洲居第二，饭店总数为87，969座（占28%）。这两个地区分别占世界全球客房数的45%和37%，床位数的44%和37%。亚太地区饭店的份额仍然为9%，但亚太地区饭店的平均规模都比较大，客房和床位数的份额都比较大，客房和床位数的份额分别都占14%。就人员数与客房比而言，非洲最高，为3.3：1，其次为是东亚太地区（2.5：1），饭店从业人员有290万人，占全球1130万饭店从业人员的确25%，有趣的是，欧洲只占24%，就业人员与客房之比为1：1.8（而亚太地区为1.8：1）。

目前，以国际互联网为标志与主要载体的高新技术正在改变着现有的旅游分销渠道。希尔顿饭店管理集团总裁迪克.霍克斯坦认为，今天不使用全球分销系统（GDS）的行业明天就将不存在。前不久，AXESS和SAVRE系统联网后，日本和欧洲的6100个系统用户可以通过美国航空公司系统预订机票、饭店和租车。早在1995年，希尔顿17%的预订是通过全球分销系统（GDS）完成的，并且这一数字还在继续增长。

信息时代的新技术，无论是我们喜欢与否，正在改变着我们做生意的方式。今天新技术将“无机票航空旅行”的梦想变成了现实。现在对无证件旅行已经熟悉了的旅游者需要这项迅速、便利的服务。那些通过高科技提供更高质量服务的部门将会从中受益，而其他部门则将会被淘汰。 另一个通过高新技术提高服务质量的例子是电视电话会议。表面上看，它对饭店业造成了威胁。因为人们可以呆在办公室里，通过一个电视监控器相互联系，这样他们就没有必要下榻饭店参加会议。对于这样的技术，我们不应抵制，而应接受。因为饭店业的工作是提高和便利客人的业务联系。1995年，菲律宾总统拉莫斯成为使用电视电话会议技术的第一个全球性顾客。他利用电话会议设施在希尔顿的一个饭店和他的国家之间召开了一个紧急内阁会议。这表明，要满足全球性消费者的需求，饭店业必须准备在高新技术方面进行投资。

全球性顾客对技术的需要并不只限于在商务上使用。大多数公务用品如传真机和移动电话已成为个人用品。这也是希尔顿同IBM和TELEPORT公司合作，联手打入电讯领域的原因。在特殊设计的房间里，客人可借助实时视镜技术同外界密切联系。

另一个技术创新是INTERNET。INTERNET被视为正威胁着旅游业做生意的方式。据报道，1995年INTERNET仅有约3千万用户，但现在这一数字却在以每年100%的速度飞速增长。

不仅是使用者的数字在迅速增长。通过INTERNET完成的购买量预计也将飞速发展。1993年，通过INTERNET的购买量还不足3千万美元，但到2000年，购买量却达到了300亿美元。据估计，几年以后，休闲旅游者和商务旅游者大部分均将直接通过个人电脑预订旅游并方便地完成旅程。所以，中国旅游业应该利用象INTERNET这样的技术去提高我们自身的服务。目前，世界各国一些主要的饭店都有已在INTERNET的WORD WIDE WEB中建立了自己的主页。在主页中，他们不仅用文字，而且用图片介绍自己的饭店和服务项目。中国目前的大多数旅游网站，囿于财力等原因促销力度不够，波及的范围不宽，难于产生影响客源流向的招徕效果，甚至让上网者记住自己的网站网址都不可能。 按照常规，旅游网站促销的效应过程可以分解成层次清晰的四步，即引起注意、产生兴趣、激发欲望、主动上网，这个过程，通过旅游网站自己或者在其他媒体刊登和播放一则广告是不可能完成的。据试验测试，一则广告连续出现24次才会映入观众的脑海。如果搞广告运动，以每周5次的刊登（播出）频率，使同一广告在报刊、街头随处可见，其效果是被消费者记住三个月；印象即将消失时，再发动一次运动，及时复习，加强印象。如此数次过程才能完成促销的效应过程，使一定数量的潜在网民浏览自己的网页。以我国目前大多数旅游网站的促销投入，无力进行一次又一次的强化攻势，其效果至多是停留在第一阶段（引起注意）。然而我们的竞争对手如国外的大型网站在中国加入WTO以后却有实力和条件这样做，那么引起广大的消费者注意之后，进而产生兴趣并付诸购买网上产品的就会是国际上有巨大经济实力的超级旅游网站。

1995年、 希尔顿同美运通联合发行了第一批名为“OPTIMA”的信用卡。它将OPTIMA信用卡的低利率和在我们备受欢迎的常客飞行计划中增加宝贵的旅程数的奖励相结合。通过这一有威信的信用卡工具，希尔顿公司不需直接参与信用卡生意，就为希尔顿吸引了一个新的市场。目前，希尔顿集团正在同电子数据系统（ELECTRONIC DATA SYSTEM）合作，推出接待业中覆盖面最广的电子购买系统。通过该系统，该集团和其他选择加入系统的饭店可以立刻进入包括成千上万的产品内容和目录。在此目录下，系统不仅提供了多种产品信息，而且提供最好的价格和服务。

从九十年代末开始，旅行和旅游业中的权力已进一步集中，并将通过以下形式反映出来：

──横向联合；

──垂直联合；

──旅游业的全球化。

以上发展的结果会在旅游业中出现两种主要形式的旅行商；

──少量大的、全球化的旅行商；

──众多的规模较小的特定市场旅行商，他们只做特殊市场（一般只经营一个国家或地区）。

旅游业务将进一步被以下方面所占据：

──有效的产品销售；

──专业市场营销；

──受过培训的熟练人员。

目前，国际旅游市场竞争十分激烈，不少旅游企业特别是东南亚及港澳台地区的各种旅游经营单位为了争取客源，一方面不断提高服务质量，另方面又一降再降价格以求在竞争中站稳脚跟，从而造成严重的恶性竞争。如何面对这种恶性竞争，是我们发展旅游业面临的又一重要课题。 今天，前所未有的联营正在形成，这一联营已超越了国界，改变着企业生产和分销的方式。我们现在很难说，中国的旅游网站在中国加入WTO后只靠提供本国甚至只提供当地的旅游信息还能很好的生存和盈利。如果有一个旅游信息覆盖全球、有多种语言文本、按专业分工与各地旅游网站链接和每天进行信息更新的世界级旅游网站出现，那么全球的旅游者就根本不需要去记忆或查阅那数不清的只提供当地信息的旅游网站（频道），而只记住这个超级旅游网站的名称就足够满足他的一切旅游需求了！

现在，世界在线联盟（WWW.WOLU.ORG）正在做着这样的事，即通过21世纪第一年开始的“世界在线联盟－（中国）首届旅游在线高峰会暨发展论坛”,将中国主要的旅游网站（旅游频道）的负责人会聚在一起，共同探讨中国旅游信息化发展、旅游网站分工协作与横向联合、旅游网站电子商务赢利的模式与途径等问题。据统计，现仅我国就有政府旅游网站、商务旅游网站、地方旅游网站、企业旅游网站（包括旅行社、景点、酒店、车船公司、航空公司等网站）和综合网站的旅游频道5000多个甚或更多，“世界在线联盟－（中国）旅游在线高峰会暨发展论坛”每年通过演讲、讨论、图片资料展等方式，相互交流，探讨新思路、新方法、新模式，不但可树立中国旅游在线网站（频道）的整体形象，以新的姿态、新的风貌、新的分工合作模式和集团力量与国际接轨，而且可以推动中国旅游事业和旅游信息化更快地发展。 2002年，世界在线联盟将分别召开“世界在线联盟－（亚洲）首届旅游在线高峰会暨发展论坛”等各洲的会议，最后再召开“世界在线联盟首届旅游在线高峰会暨发展论坛”，联合世界各国旅游在线（旅游频道）一起来开拓全球旅游电子商务，为世界各国的旅游者提供其所需的详尽旅游信息甚至跟踪服务，共同营造21世纪世界第一大产业即旅游业的美好明天。

可以预料，中国旅游在线网站（旅游频道）首先联合起来，按行政区划和专业分工等进行旅游信息资源的合理配置和最佳整合，以一个端口为中国旅游者乃至世界各国旅游者提供详细准确的信息服务，其“性能价格比”将是最好的，其社会效益和经济效益（包括加入此一体化联盟中的所有旅游网站和旅游频道的盈利）也将是巨大的的。在中国加入WTO后，以此统一标准、统一格式、统一团队的端口与国际对接，其对推动中国乃至世界旅游业电子商务的发展，将是一个很大的贡献。

本文作者：骆仲遥 系中国科学院地理研究所旅游规划中心和中国未来研究会未来研究所特约研究员

所有这些旅客的愿望，正是机场信息化建设的初衷。从在候机室开设的无线网络接入服务、数字终端航班信息查询，到无线行李追踪处理，再到自助登机服务站……信息化建设在让机场提高效率的同时，也在改善着旅客的每一段飞行体验。

北京计世资讯副总经理郭海涛说：“国内民航企业信息化建设几乎与国际同步，目前应用水平已经进入业务整合阶段。随着信息化目的的提升，国内民航信息化建设在方便机场和旅客的同时，也为IT厂商创造更多的生意机会。”

“自助”登机

计世资讯的调查显示，目前国内民航企业信息化建设应用水平集中进入业务整合阶段，处在成熟阶段的企业占到20%以上。

从信息化应用分布看，无应用、单机应用以及基础网络应用的民航企业之和只占9.1%，处在系统建设阶段的企业占18.2%，处在系统整合和业务整合阶段的企业分别占25.7%和26.6%，处在成熟阶段的企业占20.4%。

目前，携带笔记本出差的商务旅客已经体验到无线网络的便利。在机场方便地接入互联网，收发电子邮件，登录公司网络，完成正在进行的工作。

此外，无线网络的部署不仅方便了旅客，对机场的管理也起到很大的作用。以维修为例，广州白云国际机场飞机维修公司的一位工程师在飞机底部检测时通过无线网络访问了数据中心。检测完成后这位工程师说：“整个机库都没有盲区，在飞机底下也有信号，想检测哪里就检测哪里。”

最先进的应用可能来自国外一些不断尝试新技术的机场。4月份本报记者在加拿大参观了几乎可以做到无人值守的温哥华国际机场。在这家北美地区最先采用自助登机服务亭的机场，2002年以来安装的60多个自助服务亭，让旅客在不到两分钟的时间里自助办理登机手续。统计显示，自助服务亭对服务能力的提高达250%至300%。通过这些自助亭，乘客可以获取登机牌、选择自己钟意的座位、完成在航空公司的积分，甚至能查询行李的托运状态。

与此同时，虚拟登机柜台系统让机场的空闲柜台得以充分利用。实施这套系统的多伦多皮尔森机场可以在几分钟之内，将空闲柜台安排给需要它的航空公司。机场人员只需登陆系统后，按本公司的要求配置柜台上的电话及PC就行了。

据郭海涛预测，2005年国内民航信息化的建设，将继续完善空管通信网和商务通信网两个专用网，加快建设全球分销系统（GDS）等。机场在航班信息系统的基础上，实现机场内的信息资源共享。“其中，发展电子商务和建设GDS将成为民航信息化建设的重中之重。”

航空信息化的技术壁垒

回顾国内民航信息化建设经历，可以发现，经过重大重组的民航业，信息化建设周期较长。比如，“十五”规划中的八大系统建设，在建设过程中不断调整。

郭海涛认为，民航信息化应用水平较高，信息化建设的目标将进一步提升。2004年民航业在商务、机务、航务业务等方面的应用相对趋于成熟的过程中。此后，信息化重点将向信息资源管理（IRM）、业务管理信息化、企业资源规划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、航空物流信息化、电子商务、移动商务和数据仓库等管理和决策层次延伸转移。

这为致力于民航信息化的IT厂商创造了生意机会。“民航八大系统建设将是民航业信息化的根本所在。其中，专用通信网改造和全球分销系统（GDS）等大项目的建设，会促使民航对网络产品产生较大的需求。”

据了解，“十五”期间规划的民航八大系统包括：全球分销系统(GDS)、电子客票、离港系统、民航系统电子政务、网络基础设施建设、空管信息系统、航空公司和机场信息系统以及中航油公司的ERP系统建设。此外，一些机场和航空公司也正在进行网络改造和扩充。民航业对网络设备的需求增长会较快，成为行业IT产品需求中的热点。

随着民航信息化应用从业务整合到成熟阶段的转移，管理和应用水平的提高也带来新的IT市场机会。计世资讯的调查显示，产品结构上硬件比重迅速下降，软件和服务比重快速增加。

郭海涛预计，2005年民航业IT投资中，对IT产品的需求将由以硬件为主转向软件应用和服务，硬件投资比例为39.1%，软件投资占37.1%，服务（含培训）占23.8%。尤其是，民航的电子商务建设离不开客户关系管理（CRM）。在激烈的航空市场竞争中，民航将会加大对CRM产品、数据仓库、商业智能、工作流和呼叫中心产品的需求。

当然，这些商业机会对IT厂商来说并不是那么平均。郭海涛提醒说：“高技术壁垒是IT厂商进入民航业信息化建设的障碍。”

随着应用水平的提高，民航信息化建设的门槛将进一步提升。IT厂商在重大系统建设项目中除提供可靠的产品外机会不大，但长期根植于民航业的系统集成商和软件开发商机会较多。另外，针对于民航中小型企业的解决方案和产品市场机会逐步增加。

郭海涛认为，除了提供主要的IT产品外，单独外包的信息系统在民航信息化中很少，IT厂商们更多地扮演的是“参与”角色，保证产品的应用。

而在解决方案方面，由于行业背景的限制很难有较多的机会。IT产品需求主要集中在网络产品、数据库、服务器和终端产品等方面。

2005年，民航信息化建设的多个重大项目都进入验收阶段，郭海涛据此预计自2005年开始民航业IT投资增速将逐渐趋缓。

来源：经济观察报 杨兆清

　　昨天（4日），记者在上海虹桥机场候机大厅作了一个随机调查，被访的20人中无一人知晓特殊航餐的存在。其实预定特殊航餐是民航业内的行规，已经存在很多年了。比如素食者可以享用素餐，婴儿有配有奶瓶和奶糊的婴儿餐等，而且都是免费提供的。

　　此外，特殊航餐申请也非常简单，旅客只要在购买机票的同时提出申请即可，工作人员会将旅客姓名和所需航餐通知航空公司，旅客在登机后特殊餐食会准确送到手中。

　　“我们大厦楼上的‘HNA(海南航空)’标识有些脏了，是不是应该清洗一下？”不久前，海航发展大厦的清洁工通过海航集团特有的网络办公系统，将意见直接提给了集团董事局领导。

　　“不用了，我们的牌子马上就换了。”海航的决策者回答。

　　众所周知，海航人正在实施一个很大的战略规划——筹建“大新华”集团。可是，这个“大新华”同现在正在私募的新华航空控股有限公司有什么关系？同海南航空股份有限公司有什么关系？同海航集团有什么关系？“大新华”未来将扮演什么角色？这些问题，就是在海航内部，很多人也说不清楚。

　　“海航现在处于再次脱胎换骨的准备期。”面对《新财经》的采访，海航集团董事长陈峰说，“未来5～7年，海航有两个目标：一是创造中华民族的世界级航空运输品牌，二是为中华民族创造一个世界级企业。这有三个标志，一是机队规模；二是旅客认同度；第三是海航品牌的国际知名度。目前我们正在组建中国新华航空集团，这是中国航空界一次重大的私募，为我们未来发展奠定了基础。”

　　陈峰口中的“中国新华航空集团”，正是业内所说的“大新华”概念。在目前，因为还未完成注资计划，没达到《公司法》对于一家集团最低掌控五家子公司的要求，集团还不能挂牌，所以只能通过“新华控股”吸纳资金。

　　对此，海航已经谋划了很久很久。

　　海南航空从一个地方性航空运输单体企业，能发展到今天的规模——截至2005年6月，拥有107架飞机，集团总资产430多亿元，员工19000多人——同他们一系列成功的资本运作密不可分。如同国务院发展研究中心海航发展战略研究组所说的：海航快速发展的十年，也是成功进行资本运作的十年。

　　通过一系列资本运作，海航得到了速度，但却带来了高负债的问题。而且，受到资本制约，海航业内老四的地位一时间难以再向前提升。

　　海航需要资金支持并且为数不小，这是一个公开的秘密。每一次融资，都带来海航资产负债率的下降，而后来都毫无例外地回到警戒线之上。海航为筹措资金不遗余力。

　　“大新华”恰是海航人把发展目标和解决资金难题巧妙结合起来的战略。

　　陈峰在10月15日索罗斯基金入资新华控股的新闻情况通报会上明确表示，新华航空集团的成立分三个阶段：第一阶段是私募筹备期，私募总额约30多亿元，其中索罗斯的本次投资约占10%。到今年底，根据私募的具体情况，募集约50亿元左右资金，并举行创立大会，这是第二阶段；第三阶段，大新华航空集团计划在香港H股上市。

　　被逼出来的“上策”

　　2003年以前，海航一直具有再融资的资格，但是，缓解资金瓶颈，单纯满足“连续三年盈利”还不够，在中国低迷的市场环境和特殊的管理体制下，海航的直接融资必须得到主管部门的批准。

　　“我们每年都报材料，但每年都排队。”在海航高层中，直接负责资本运作的高管无奈地说。

　　据他介绍，由于2001年、2002年这两年中国资本市场整体低迷，所以，证监会控制了上市再融资的节奏，无论首发还是增发，都严格限制，排队解决。海南航空几乎每年都排在150名以外，2002年的时候，排位刚稍微靠前一点，大概是130名，结果2003年“非典”来了。

　　“在中国的各个行业中，‘非典’影响最大的就是航空运输业。‘非典’期间我到广州看了一下，当时白云机场有20多架飞机排在停机坪上，其中有五六架777，从这边往那边看过去，20多架飞机整齐排列，那场面倒真是壮观，但我却感到很悲哀。那时，民航业真的特别惨。”这位高管说。

　　海南航空在2003年年报中表示，由于受“非典”疫情影响等原因，公司2003年实现利润总额为-14.74亿元，比上年下降了1145.39%。其中：主营业务利润比上年减少11.50亿元，为0.45亿元，下降96.23%；而毛利率从上年的23.78%下降为8.43%，降低了15.35%，致使净利润为-12.69亿元，比上年下降了1332%；每股收益-1.74元，每股净资产1.53元，调整后的每股净资产0.80元，净资产收益率-113.70%，经营活动产生的现金流量净额-6.45亿元，每股经营活动产生的现金流量净额-0.88元。

　　“2003年的巨额亏损，意味着我们三年的营业业绩没有了，也就失去了再融资的资格。那时我们感到很冤，‘非典’完全是外来的非人力可控的原因，并不是我们企业的核心能力或者经营发展战略出现问题，也不是企业的决策失误，我们的企业是好好的，但是因为不可抗拒的原因，导致企业无法保持连续三年盈利，造成海航股份公司未来三年都不能融资；而且，三年以后继续排队，批下来至少需要五年以后。你说这合理吗？”海航一位高管如此说。

　　“这样的制度，意味着人为的限制，导致了中国很多民族企业在未来的五年失去了直接融资的资格，失去利用资本市场来促进发展的机遇，这是不公平的。”这位海航高层领导至今无法释怀。

　　当时，对于资金极度渴望的海南航空，一直努力向证监会陈述自己的理由，期望恢复直接融资的资格。但证监会说这是《公司法》规定的，必须要找全国人大。海航马上找了全国人大的法律委员会，法律委员会也表示了对海航的同情，认为这种现象不正常，但是按照中国的法律规定，只有全国人大常委会才有权解决这个问题。

　　“我们当时想，全国人大能给我们解决这个问题，我们至少是为100多家因为‘非典’导致亏损的旅游、航空、酒店餐饮这三个行业的上市公司呼吁，这个事情要是破冰，意味着100多家相关企业都具备了融资资格。我们当时是抱着这样的理念来做这个事。但是从2003年‘非典’的下半年开始，我们的工作一直没有进展。”谈及往事，海航的一位直接参与者还是一脸的无奈。

　　失之东隅，收之桑榆。虽然策划突破政策限制没有成功，但海航定向增发的工作取得了意想不到的突破。

　　定向增发的时间差

　　在当前的资本市场上，股权分置改革正在如火如荼地进行着。很多资本大鳄意识到，如若持有上市公司非流通法人股，只要鼓捣出一个说得过去的“对价”方案，就能取得上市流通的资格。到那时，无论是持有还是拉高出货，主动权都掌控在自己的手中。更何况，中国资本市场的高层监管者还放出话来，股权分置改革成功的企业，将优先安排融资和高层管理者持股。

　　一时间，非流通股成了香饽饽。法人股交易十分踊跃，价格水涨船高。

　　就是在这个敏感的时间段里，国家有关部门批复海南航空股份有限公司可以定向增发法人股。一石激起千层浪，很多公司意欲效仿，却再也没有一家取得成功。海南航空股份有限公司成为了唯一一家在今年取得定向增发资格的上市公司。

　　海航的定向增发，初步打算是28亿元，这远远大于在A股市场上增发获得的几亿资金。

　　海航人如何做到这一点？这里面，自然充满故事。但却没有人给出答案，这也许是市场永远无法破解的谜局。对于坊间的各种传言，海航的高级管理者不置可否。他们只是强调以下两个方面。其一，海航股份的定向增发能够成功，是因为证监会的批文是在中国管理层决定解决股权分置之前。“如果是在此之后，可能这个事情又会有变数。”海航集团的一位负责人如实相告。其二，这个决定表明，党和政府对促进先进生产力的发展，对企业的发展是支持的。创新能力、改革意识都是非常强的。

　　得到了好处的海航人对决策者毫不吝啬溢美之词。

　　增发后的海航股份，是否会通过资本市场变现，从而获得溢价？对此，海航的高层表示，新华控股即使成为海航股份的第一大股东，即使获得流通权，也不意味着海航集团的法人股有出让的打算。

　　“大新华”水落石出

　　那么，海航股份的定向增发与海航集团正在操作的“大新华”究竟是什么关系？

　　“这是一个事情的两个层面。”一位海航高层告诉《新财经》，目前正在筹建的大新华航空集团，是2004年1月5日中国民航总局批准设立的新华航空控股有限公司的升级版本。(民航政法函[2004]5号文件《关于组建中国新华航空集团有限公司问题的批复》)。当前，海航的舵手们利用新华航空控股有限公司的名义进行私募活动，今年年底，这笔资金的一部分将直接注入海南航空股份有限公司，作为定向增发的一部分。而另一部分资金将用来收购海南航空集团其他的航空公司，包括中国新华航空有限公司、长安航空有限责任公司、山西航空公司，组建世人瞩目的“大新华集团”。据知，这四家航空公司早在2002年就已实现合并运行，效果非常好。

　　按照海航的计划，这次资本运作完成后，海航集团航空运输主业的核心资产和品牌概念都将被“大新华”所取代。一个摆脱了地域概念的新航空集团形象将浮出水面，这便是陈峰口中“脱胎换骨”的真正内涵。

　　对于“大新华”的组建细节，海航的一位高层领导解释说，海航三年连续盈利的业绩没有了，资本市场上直接再融资的路走不通了，可是，很多投资资金打算入股海航，“仅仅因为我们是上市公司，就无法吸纳这些资金；如果不是上市公司，就可以随时入钱，这是一个明显的悖论。”

　　当时，证监会的相关部门告诉海航，我们这种限制主要针对公开发行股票，因为公开发行股票必须保障广大中小投资者的利益。但私募是愿打愿挨，作为战略投资者，他自己就会对这个项目进行审慎评估后再作决定。

　　监管者的态度让海航人看到了事情的转机。经过艰苦的争取工作，国家有关部门终于同意海航私募非流通的法人股。

　　为什么只批了一家？海航的一位高级管理者认为，这实际上是国家有关部门为中国资本市场的创新所作的实验。“但是没有想到，我们海航刚刚拿了批文以后，有关部门决定，要首先解决股权分置这个困扰中国股市最大的问题，而不是仅仅考虑这100多家因为‘非典’导致亏损的企业有没有再融资的问题。只有股权分置这个问题解决好了，国家才可以发展。所以，在两利相较的时候，就取了大利。”

　　海航的解释，是否符合逻辑，自然见仁见智。但海航的定向增发资格，让海航有了更大的想法。

　　海航股份目前是单一的上市航空公司，海航决策者打算把海航股份有限公司同其余几家旗下航空公司（新华、山西、长安）一起整合起来，组成一个大的、资源能够共享、统一运行的平台。据海航执行总裁李先华介绍，按照民航总局现行规定，每家航空公司都有各自的航线经营权，相互是不能“串飞”的，要变通，就要签协议，租哪家公司的飞机才可以飞哪家的航线，资源无法共享。比如，夏季的时候，海南是淡季，北方新疆、西安非常火，而海航的运力没有办法调配到北方去飞。冬季是海南的旅游旺季，冰天雪地的北方是出行淡季，飞机却无法调过来。海航收购了三家航空公司，但还是一个个独立运行的企业，失去了收购的意义。“收购的意义在于把这四家航空公司组合在一起，形成一个新的平台，资源共享，能够取得1＋3＞4的效益”。在李先华看来，未来的“大新华”就是把这四个航空公司组织到一个以市场为导向、以资本为纽带的大平台。

　　30多亿元资金的背后

　　据《新财经》调查，到目前为止，新华控股募集到的资金有30亿元左右，包括以下几个方面：(1)海南省发展控股有限公司出资15亿元；(2)海航集团及其关联企业出资11.5亿元；(3)索罗斯出资2500万美金；(4)正在洽谈中的海内外机构投资者，基本落实的资金有10亿元左右，意向资金不低于几十亿元。

　　每一笔资金的背后，都有一段故事。

　　在海航集团提供的资料中，有如下表述：“经海南省委省政府决策，海南省投资管理委员会表决通过，海南省发展控股有限公司向新华控股投资15亿元人民币，目前15亿元资金已到位。”

　　而据《新财经》了解，这短短的几十个字背后，也蕴涵着很多故事。作为海南省最大的企业之一，省委省政府对海航的扶持自然不遗余力，但是，随着市场化的推进，随着中国金融体制的改革和国有企业的改革，政府介入地方企业的行为越来越谨慎。

　　对此，李先华这样解释：刚开始我们也没有考虑省政府入资，当时很多国内大企业都表示了浓厚的兴趣，认购比较踊跃，我们当时测算了一下，融资几十亿不成问题。

　　但是后来情况发生了很大变化。国内投资机构大都遇到一个问题，就是国有大型企业的入资存在政策上的障碍，投资其他行业，要受到国资委严格审批。换句话说，国有企业投资其他行业，目前基本上行不通。当然，也不排除国资委批准个别企业数额不大的投资，这样，外资股占的比重就很大了。

　　“这就出现了一个问题，根据民航总局的规定，当前的航空业，外资股的比例不得高于49%。而且，外资投资者还表示，全部资金马上到位都没有问题，但是他们有自己的要求，比如总部的位置问题。很多海外投资机构认为，就海航的未来发展而言，海南已经是一个很小的市场了，未来的航空集团的管理公司是不是应该设立在北京，等等。这些问题我们没有答应，但也向省委省政府作了汇报。”

　　海南省政府对海航的关注与支持，这些年没有动摇过。这一次的问题，海南省政府再一次伸出了援助之手。海南省通过自己的发展控股公司——海南发展控股注资15亿到新华控股。既缓解了外资比例超标的问题，也将海航踏踏实实地留在了海南这片土地上。

　　《新财经》了解到，这次政府出资，虽然最后皆大欢喜，但在具体运作过程中还是一波三折，其中，协议就签订了很多份。

　　这也许就是海航领导口中“没有海南省政府，就没有海航今天”的真正含义。

　　海航第一大股东即将易主

　　海航提供的最新资料显示，海航集团及关联公司将向新华控股投资11.5亿元人民币，目前5亿元人民币已经到位，其余投资将于10月份内到位。

　　众所周知，在当前的海南股份有限公司中，海航集团作为海南航空发起人之一，2003年末只拥有7.3%的海南航空股份，当时具有索罗斯量子基金背景的美国航空有限责任公司持有1.08亿股，以14.8%持股比例为第一大股东。但自去年以来，海航集团增持迹象极为明显：海航集团受让光大集团所持有的海南航空4.5%股份，并增持了670万股A股流通股，使其持股比例达到11.85%，持股比例仅比美国航空有限责任公司低2.95%，位列第二大股东。

　　海航集团的实际控制地位，同其控制的上市公司股份十分不般配，这是海航集团一直要扭转的事情。而如果此次定向增发顺利完成，海航集团无疑将成为上市公司的第一大股东。对此，海航的高管在接受《新财经》的采访时，也间接证实了这个断言。

　　此外，据海航直接负责融资的高层管理人员透露，目前，很多投资者正在就入资条件和细节问题进行磋商。

　　“每一笔都是大资金。”一位海航高管如是说。据《新财经》调查，包括渣打银行在内的很多外资同海航的谈判都已经到了“收官”阶段。

　　“到年底为止，新华控股私募资金和向海航股份定向注资的活动将同时结束。”陈峰说。这意味着，在未来的两个月时间里，新华控股，也就是未来的大新华集团第一阶段的私募工作将告一段落。到底海航能募集到多少钱？这个很有意思的猜想，在一定程度上决定着海航“大新华集团”理想的根基到底有多大。

　　整体上市与高管持股

　　中国的资本市场，从来不缺资本运作的高手，也从来不乏挑战政策边缘的经典案例。当年TCL整体上市，就开创了中国资本市场的一个先例，成就了李东生的传奇。

　　今日的海航谋划的“大新华”概念，在有些人看来，似乎打算重复演绎TCL的故事。

　　陈峰表示，未来的新华集团，将在香港H股上市。虽然资本市场上的事情，没有人能下结论，因为变数实在太多。但陈峰的计划，还是从海航另一位高管的口中得到了证实。

　　在他看来，目前，中国的资本市场问题多多，股权分置问题能不能在两年内解决，目前还存在很大的变数。由于在美国市场发行ADR(信用凭证)效果并不好，因为在大多数美国人看来，中国上市公司的财务不够透明，管理效率低下，也许这是偏见，但却造成了市场上交投清淡的现实。而另一方面，中国的企业在美国上市，其维护成本相当高，大致每年需要数百万美元，往往得不偿失。“从目前看，香港还算是世界金融中心之一，各方面符合‘大新华’上市的要求。”可见，海航的管理者不仅考虑到上市的问题，也早早就考虑好了如何上市和到哪里上市的细节。

　　TCL整体上市，让李东生一夜之间暴富。那么，海航的“大新华”上市计划呢？

　　“在以前，关于上市公司高管的股权激励问题，我们不是没有考虑过。”海航集团执行总裁李先华表示，“但是后来，国家叫停了这项激励措施，我们就没有再动心思。”

　　他同时指出，我们永远不会用某些办法，让海航的高管或者一部分人变成富豪；我们作为海航的决策者，从来就是将公平放在了首位。海航历史上一直强调的是管理层要作出牺牲，比如海航从成立之时起，技术岗位的管理人员工资比行政管理岗位和综合管理岗位的干部要高。很多年，机务维修人员的工资都比我高，更不用说飞行员。在住房分配制度改革之前，我们在房子的分配方面，都是飞行员首先挑，技术人员第二挑，我们管理层是第三挑选的，我住过很多海航的房子，可以说都是很普通的。

　　李先华对《新财经》表示：“到目前为止，我在海航除了拿工资，年底根据我的绩效，董事局给我打分，还有一份不高的奖金，加上公司给我买了一份保险，此外我再没有其他的。作为海航的管理者，我们现在更多考虑的是把这个事业做大做强，做成百年老店。我们自己经常想，一个人一顿饭还能吃两斤米饭，睡觉还能睡两张床吗？所以，我们对高管持股并没有很强烈的愿望。”

　　“我们绝对不会通过本次资本运作将海航的高管成为富豪，绝对不会这么做！”李先华的回答掷地有声。

　　李先华认为，在任何一个团队中，任何分配制度都可能存在不够公平的因素，或者你觉得公平，人家觉得不公平。对于上市公司高管的股权激励问题，他也同时表示，对于政策制定者来说，不能说有一个案例没有做好，就搞一刀切，这是要命的。有很多知名的企业团队干得那么好，高管无法持股，结果没有正路可以走，就走了歪路，这样的例子太多了。

　　同时，他认为舆论也不应该对这些事情太苛刻，不应该将所有的资本运作都看做损公肥私的行为。

　　“海航的资本运作之所以成功，最重要的原因是有一个非常好的实业在做支撑，如果没有这样一个很好的实业，光靠讲故事是不行的。讲故事可以骗一次，但骗不了长久。大新华集团会成为中国航空业最出色的企业，不信，你走着瞧。”李先华说。

　　海航历次融资一览

　　直接融资

　　海航的第一次直接融资是从海航的股份制改造开始的。1993年海航以重新评估的1334万元国家股与中国光大国际信托投资公司、交通银行海南分行、中国国际旅行社总社、海南航空进出口贸易公司等17家法人单位为发起人，组建了海南航空股份有限公司。注册资本为25010万元，总股本为25010万股。形成的股权结构，国有股1334.0552万股，占5.33%，法人股18675.9448万股，占74.67%，并在STAQ系统上市。内部职工股5000万股，占20%。企业总资产为12.4亿元，资本的长期负债率66.3%。1994年海航的分红方案确立为每10股送2股，共送红股5002万股，总股本增至30012万股。

　　第二次直接融资是1995年向美国航空责任有限公司出让1亿外资股股份，每股价格为0.2449美元，共获得2500万美元股权转让金，折合人民币2.079亿元，占当时总股本的25%。第二次直接融资不仅在一定程度上解决了海航对外汇的需求，而且使海航进入了国际资本市场，提高了海航在国际资本市场和资金市场的知名度和信用度，同时为海航学习西方先进的管理经验与技术提供了便捷的渠道和方式。引入外资股后，美国航空责任有限公司在董事会9个席位中只占有2个席位，海航的总股本增至4亿股。其中，国家股占4%，法人股占56.01%，个人股占14.99%，外资股占25%。从总体上看，海航的中方股东仍占大多数。

　　第三次直接融资是海航发行A股和B股，转为公众公司。1997年海航在境内发行外资股B股7100万股，发行价格为每股0.47美元，公司取得募集资金3337万美元，折合人民币27669万元，其中7100万元转做股本，其余扣除发行费用后转为资本公积金。发行B股后，公司的注册资本为4.71亿元。进一步解决了公司的外汇需求，平衡了公司的股本结构。　1999年，公司A股在上海证券交易所挂牌上市，上市总股份为20500万股，发行价格为每股4.6元人民币，募集资金近9.43亿元，扣除发行费用外，20500万元转做股本，其余转为资本公积金。A股发行后，股份公司的注册资本为6.76亿元。股东权益增到20.26亿元，公司总资产达到66.02亿元。到1999年为止，海南航空股份有限公司的股本为67616万股，其中国家股占2.37%，境内法人持有股份占33.14%，内部职工股占8.87%，境内上市外资股占10.5%，外资法人持有股份占14.80%，社会公众股东占30.32%。

　　间接融资

　　企业股本金的增长，不仅意味着企业规模的扩张，而且也意味着企业间接融资有了更多的信用担保。1993年，海航初次募股集资2.5亿元后，以这笔资产做抵押，初步从银行获得大额贷款6.48亿元，购买了两架波音737客机，随后又以这两架飞机做抵押，从美国租购了两架波音737客机，组建了海航机队。此后，海航以良好的经营业绩，树立了市场信誉，陆续与中国银行、中国农业银行、中国工商银行、中国建设银行等金融机构签订了银企协议，获得大额长期信贷，并在美国三次成功地发行共计4.34亿美元的债券。

　　ELONG/CTRIP。成立于1999年的携程，用酒店订房起家，配合旅游，出售机票，到2004年2月，elong卖了5年的票，但仍然没有机票运营资格证明，属于“黑代”，但这丝毫不影响其在机票方面的营销模式。最初，他们先与各地大的机票代理签署协议合作，然后通过本地的大机票代里，弄到机票信息数据源，并开发其互联网接口，旅客可以轻松的从页面上查询并选择自己需要的航班信息，然后把订单发给携程，再由携程转给可以出票的机票代理商/或者利用机票终端自己出票，旅客网下支付。旅客第一次在机票购买营销活动中主动参与了进来！随着电子商务和网上银行的发展，携程已经开始利用自己建立起来的信用，与旅客之间通过电子银行网上支付，网下出票。elong等也是采用的类似模式——挂酒店卖机票实现了自己的机票网络营销。携程的出现，导致大批小型代理商惊呼“狼来了”，一些习惯于网络上购票、询价的旅客逐步从携程获取机票资源，而且携程、elong甚至把机票销售的返点让给旅客，而用酒店等弥补回来，导致中小代理商的客户流失。

　　比尔·盖茨刚刚在伦敦庆祝了自己50岁的生日，不知频频受到Google威胁的微软能否影响盖茨的心情。微软是一家很有意思的企业，除了在操作系统上拥有霸权外，它在许多领域都不属于领先型而是追随型，像浏览器、即时通讯、娱乐播放等业务，但微软总能凭借强大的研发能力和资源优势后发先至，把竞争对手扼杀掉。不过，它在打败眼前的对手后，总会收缩战线，重新致力于发展核心资产。这种做法恐怕无力阻挡终将来临的网络浪潮。也许，微软该考虑自己的战略走向了，否则，50岁的盖茨还能追动年轻人吗？

　　虽然创建的时间只有短短几年，Google却发展得相当成功，让所有的竞争对手都感到齿寒，尤其是对微软构成了特别的威胁。原因何在？正如跟踪研究技术行业动态的沃顿商学院的教授所言，Google现在及将来可能开发的产品让人们怀疑，它或许会逐渐令微软丧失对新一代软件应用开发平台的掌控。

　　沃顿商学院的管理学教授拉斐尔·艾米特指出，“Google的目的很简单，就是从战略上逐步减少人们对微软产品的依赖。”

　　但沃顿的专家也认为，构成威胁(即使是巨大的威胁)是一回事，真正要击垮微软又完全是另一回事，只有时间才能证明他们之间的这场角力将走向何方。

　　微软的“暴利产品”面临挑战

　　近来，微软的几大举动明显与Google相关。它宣布要进行大型重组，以减少公司严重的官僚作风，为公司注入更多活力。沃顿的学者称此举是微软对竞争对手，尤其是Google接二连三入侵其领地做出的直接回应。此外，目睹重要员工被Google挖角也让微软陷入尴尬境地。就在10月4日，Sun公司与Google宣布结成伙伴关系，使用对方的软件技术。该交易被看做是对微软的又一次进攻。

　　但是沃顿商学院的信息技术部资深主任肯戴尔·怀特豪斯认为，微软面临的主要挑战不只是公司重组、员工跳槽，或者Google的搜索引擎作为互联网门户的名气与日俱增。Google的产品模式将对微软形成挑战。

　　他说，微软之所以取得成功，其主要原因是它早在二十年前就意识到，控制家用电脑的操作系统将会为其带来巨额利润。但许多计算机行业人士长期以来一直认为，核心平台可以更上一层楼，技术权威应当发明基于网络、运用浏览器操作且以浏览器语言而非操作系统语言写成的平台。

　　“在上世纪90年代中期，网景通讯公司的安德森就夸口说，等到网络出现后，电脑操作系统就不过是漏洞百出的设备驱动器”，怀特豪斯回忆道，“后来微软总裁发表其著名的备忘录，警告威胁到视窗操作系统的网络‘潮汐’已经来临，并且开始积极备战网景造成的威胁。然而网景并没有取得成功。在微软的阻止下，它最终未能推出基于网络的新平台。”

　　那么Google的新产品又对微软造成了怎样的威胁？怀特豪斯提到Google地图。开发人员可以利用Google地图的应用编程接口，将Google地图嵌入他们自己运用JavaScript制成的网页。另外，除Google外，也有其他公司提供基于网络平台的产品与服务。

　　怀特豪斯还说，值得注意的是“未来，你的电脑仍然需要操作系统，但至于选择何种系统却是无所谓。这对微软而言可不是好消息。”

　　运营与信息管理学教授托马斯·Ｙ·李说：“我不知道Google是否对操作系统本身造成了威胁，但它的确威胁到了微软的业务模式。微软在他们的操作系统下开发软件，譬如办公系统软件，并从中获利。”

　　微软未来的任务

　　李认为Google拥有两大核心优势。公司为人才创新创造了自由宽松的环境，并鼓励程序员在Google上开发自己的产品。“Google的员工真的非常非常优秀，有些还是来自顶尖计算机系的最优秀的毕业生。这么多优秀的人才聚在一起，自然能创造出优秀的产品。此外，Google也不惧怕别人生产与他们类似的产品。看看与Google地图捆绑的所有拓展产品就会明白个中原因。”

　　法学教授凯文·韦巴赫指出，“微软面临的主要挑战在于公司的扩张。当公司规模扩大时，就越来越难以像过去那样保持增长。计算机行业是成熟的产业，在发达国家，其实人人都拥有电脑，微软如果要继续增长，就必须找到拓展市场的新途径，这也是它进军游戏、无线和商业软件市场的原因，但在这些领域他们存在着巨额亏损。Google成为网络市场领军人物的事实阻碍了微软的拓展步伐。”

　　但微软从来不在逆境中屈服，所以才能赢得今天的地位。李说，微软的高级管理人员“并没有沾沾自喜，他们看到了威胁，他们知道在线广告、桌面搜索功能和增进对客户的了解是未来赚钱之道。所以他们正在组建自己强大的人才阵营，准备对竞争对手发起还击。而且青睐微软及其产品的用户也不在少数。”

　　艾米特说：“而Google还只有一种产品，即搜索引擎。它的扩张或许会损害微软的利益，但微软的产品种类要丰富得多，全球90%的电脑都安装微软的系统，Google要赶上它还有漫长的路要走。”

　　营销学教授彼得·菲德认为，微软以前就听到有人说Google会威胁到它的地位。“历史总是不断地重演。每次出现新的威胁时，人们就想：‘看吧，它要把微软赶下台了。’相信这次也是同样的情况。Google有它独特的优势，但微软此前已与许多对手交锋过。如果说这是一场龟兔赛跑，微软就是一只非常出色的乌龟。它需要做的是想办法让自己的产品也具有竞争对手产品的功能。不是说它的产品一定要比对手强，但至少是平分秋色。”

　　怀特豪斯指出，如果真想与Google一决高下，微软或许应该改变它的管理哲学。微软的资源十分丰富，上世纪90年代末它也曾对网景公司发起类似的“浏览器大战”。上世纪90年代末微软的网络浏览器(Internet Explorer)非常成功。它后来主要致力于核心操作系统和桌面应用程序业务。我们看到微软近年来不遗余力地开发Vista(延误多时上市的操作系统，定于2006年替代Windows XP 操作系统)，但多年来微软在IE上并没有什么大的改进动作。

　　“不清楚微软在多大程度上相信网络会成为未来的平台。它在打败眼前的对手后，总会收缩战线，重新致力于发展核心资产。这次可能也会采取此种战略。但这种做法恐怕无力阻挡终将来临的网络浪潮。”

来源:中国经营报 作者:吴晓燕

　　三个国家三个故事，三个市场三级台阶——华为在欧洲

　　“您是从华为来的？能否帮我介绍一下这家公司？”一位穿着白衬衫、打着领带、一丝不苟的英国看门老人急切地问道，“我以前从来没有听说过这家中国企业，如今它却要租下我们整整一栋楼！”

　　这是伦敦西南50英里之外的Basingstoke小镇。不远处一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼，像是在欢迎宾客的到访。不过，从一年前建成到现在，这栋楼一直是空空荡荡的。现在，华为租下了这栋6800平方米的大楼的一半面积，而且现在还准备拿下剩下的另一半。

　　几个月之后，华为在英国的大部分员工将会搬过来，这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在Basingstoke，但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟在年底之前，单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后，终于应运而生。

　　华为英国队伍中唯一不准备搬过来的人马，此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇。他们正在和英国电信(BT)的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”。全球第九大电信运营商BT这个雄心勃勃的计划，将会把公司所有的传统电信网全部转移到IP平台上。这是一个为期5年、总投资额高达100亿英镑的大项目！今年4月，华为成为BT选定的八家优先供应商之一，这很可能意味着华为未来5年在欧洲可以过上真正的“幸福生活”。

　　华为在英国电信的“21世纪网络”项目中跨出的一大步，让很多欧洲的分析家们刮目相看。因为，被英国电信这样的大运营商所接受，标志着华为5年征战欧洲的阶段性胜利。

　　“我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”一家国际著名的电信分析机构这样评论道，“我们现在要关注的应该是：他们已经来了，他们会征服吗？”

　　从2000年进入欧洲到现在，华为在欧洲已经建立了26家子公司或者代表处，拥有超过1300名员工。近几年，欧洲区的业绩年年翻番：去年实现了2亿美元的销售额，今年的增长则更为迅猛，预计全年将能够完成6亿美元。

　　与今年华为预计40亿美元的全球海外销售额相比，目前欧洲区所占的份额还很小。但是，欧洲市场的意义却永远无法被忽视。这是一个真正的主流市场，也是一个无比富饶的“产粮区”。这也是华为要走向世界级企业，必须通过的一道关隘。

　　法国登陆

　　在风景宜人的巴黎郊区Boulogne Billancourt，有两栋醒目的全玻璃幕墙高楼。走进大楼里，一件两米多高的巨大蓝条相间的球衣从二楼一直悬挂到前台的上方，那是著名的马赛奥林匹克足球队的队服，而球衣上面主赞助商NEUF字样异常显眼。

　　这里就是法国电信运营商NEUF的总部。在办公大厦的顶层，CEO米歇尔•保兰(Michel Paulin)惬意地坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。

　　2001年2月，当时的LDCOM，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是现在他们决心去直接面向企业和个人用户。

　　LDCOM的决策与当时的欧洲正处在电信改革的动荡时期直接相关。1996年，美国颁布了《电信改革法案》，首先放开了电信运营市场。随后几年，欧洲各国也纷纷放开了本国的电信市场。同时，随着IP等新技术的冲击，一些老牌的电信运营商由于负担较重，不能适应新技术的发展，纷纷陷入了困境。

　　相反，一些新成立的、规模较小的中小型运营商却没有什么负担，他们能够采用更先进的技术，对一些细分市场客户的反应也更为灵敏，这个时候反而能够脱颖而出。NEUF就是这样的一家公司，它制定的产品计划就是：用户每个月只需支付30欧元，就可以享受160个数字频道的电视节目、互联网接入服务和传统的电话语音服务“三位一体”的超值享受。

　　为了建设这个全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，开始其中并没有华为。” 米歇尔•保兰说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地的代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。

　　“一开始我们对华为并没有把握。只是由于这家代理商的竭力推荐，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”当然，华为开出的条件也颇具诱惑——华为将以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。

　　不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。

　　“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔•保兰评论道，“而且我们获得了想要的速度。要知道，几年前所有的市场都是法国电信的，而现在我们已经成了它最大的竞争对手。为什么？无非是我们动作更快一些，更冒险一些；当然，我们的价格也比法国电信便宜一些。”米歇尔•保兰幽默地挤了一下眼睛，“因为我们用的是中国的设备。”

　　NEUF不需要BT那样的21世纪网络，因为它本来就是一家新型的运营商，所有的设备和系统都是基于IP的。所以，他们对华为的产品认证也不需要那么繁琐，一般ADSL接入设备的认证只需要4～5个月的时间，数据通信产品两三个月就行了。这是双方一拍即合、没费什么周折就走到了一起的主要原因。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。

　　这其实也是华为在欧洲第一个规模较大的订单。虽然在此之前，华为的光网络产品已经进入德国市场，但是华为始终没有在德国实现大的突破。

　　“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。”华为法国公司总经理温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样在下班之后仍然和客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要。可以说，无意之间，华为在欧洲选择了一个和中国最为相近的市场。

　　突破NEUF的过程中，那个“打电话”的代理商也是一个重要的环节。当年刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商，“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”一位华为的老员工回忆道。“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”

　　华为利用代理商是从与阿尔斯通的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽一些电信的集成项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。华为当时恰好找到了一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。

　　正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。

　　会猎荷兰

　　去年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO Ton aan de Stegge共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。而高兴的不仅仅是他，在随后两天，任正非请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破例了。

　　而与此同时，Telfort的2G设备商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管人员并提出强烈的质询。要知道，Telfort的CEO Stegge以前还是爱立信出来的。他们没有料到的是，这个时候Telfort的高管人员却突然强硬了起来，反唇相讥爱立信为什么以前对Telfort这个相对较小的运营商不重视。最后，双方不欢而散。

　　亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能也是华为欧洲26家分支机构的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。去年6月，陈海军通过荷兰邮政电信部门的熟人第一次与Telfort接触上。当时，华为在荷兰连办事处还没有成立。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次3G业务的交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G的商业计划；到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。

　　快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。

　　荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司沃达丰、Orange(法国电信下属公司)、T-Mobile(德国电信下属公司)、KPN(荷兰第一大电信公司)均为世界级的大公司，都有自己的研发中心从技术和商业的各个角度研究如何提供3G服务。而且，沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。

　　Telfort担心自己没有雄厚的研发支持，无法开展有针对性的3G应用。而另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比设备本身的价值都要高很多。

　　针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU(基带处理单元)和RRU(远端射频单元)两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telefort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本(TCO)比常规的方案节省了三分之一。

　　“我们就是看中了华为的这两点。”Telfort公司CTO Van de Wiel对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察过，并对华为有了很好的印象。

　　全力以赴的华为最终在去年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”Wiel透露。

　　这个项目最终可能成为全球第一个商用HSDPA项目。今年6月，华为和Telfort完成了首次HSDPA的商用演示。这次演示采用了内置高通芯片的华为HSDPA商用数据卡。通过笔记本电脑点播高清晰度的视频节目，下载速率高达1.4Mbps。与采用UMTS技术下载的节目的画质相比，就好比是DVD和VCD相比。如今，双方正在密切合作，争取在今年第四季度在荷兰部分地区提供HSDPA商用服务。“到时候我儿子就可以用它来和全世界的玩家一起玩多媒体游戏了。”Wiel笑着说道。

　　如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳(Arena)球场旁边，这里也是全球高科技企业聚集之地，旁边的一栋高楼就是Telfort公司总部所在地。当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工也被震惊了，纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。

　　更大的机会也正在向华为招手。今年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑。因为此前KPN的3G网络是爱立信负责建设的，整个技术架构是基于已经显得过时的R99版本。Gartner的分析师Jason Chapman认为，如果此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。

　　实际上在此之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。6月7日，华为与KPN签定合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。

　　“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。

　　“在荷兰，我们和移动的老大(爱立信)以及固网的老大(阿尔卡特)都干过，结果都赢了。”一位华为员工自豪地说道。

　　血战英伦

　　英国Basingstoke小镇，一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿吵醒了，他看了看闹钟，该是上班的时间了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里呆半年然后回国内过春节。明年再过来，这时孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”

　　崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。几年来在全球各地一共投了多少个标，连他自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。

　　去年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，那场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回了五六轮。

　　去年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等欧洲发达国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。

　　“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”而如今的他开始越来越多地品尝到成功的喜悦了，“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。而且，我们还在进步。什么时候三个能够中一个，就称得上一流的设备供应商了。”

　　要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多全球顶级的设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。

　　“我们希望通过BT这个项目，将我们苦练了多年的内功在欧洲、在‘大T’身上落地。”华为英国公司总经理陈朝晖的另一个身份是华为“BT全球系统部”也就是BT项目的牵头人。“我们要进得来、站得稳、长得大。”

　　华为要成为BT的供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由董事长孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。

　　由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD(集成产品开发)项目，又在2000年引入了IBM的ISC(集成供应链)项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。

　　但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等心得在BT面前并没有势如破竹。2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！

　　而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。

　　一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拨出一块电路板，揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……

　　经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”

　　在其后的几个月中，华为在BT指出的问题上进行了“急行军”，把“让硬件的国际化变成整体能力的国际化”作为主要的努力方向。同时华为开始进行组织结构的调整，为了满足国际“大T”的要求，专门组建了大客户服务部，成立专门的团队为每位“大T”提供端到端的服务。这种服务设置是贴身的。例如，BT项目的牵头人就是英国公司总经理陈朝晖；同样的，法国电信和KPN的牵头人也分别是法国和荷兰公司总经理温群和陈海军。在每个公司，也专门抽调一部分人员来照顾这些“大T”。

　　为了进入BT的Short List(短名单)，华为花了两年多的时间，花费了数以亿元计的资金。“其实这已经不仅仅是为了BT。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”

　　在随后的一年多的时间里，又经过了多次的磨合和交流，华为终于在今年4月拿到了BT交来的“金钥匙”，正式入选“21世纪网络”的优先供应商名单。

　　进入BT的短名单带来的不仅仅是未来在BT身上的收益，很多连带的效益在华为拿到“豪门俱乐部”入场券的时候就已经产生。比如，虽然与BT进行紧张的商务谈判，但是陈朝晖已经不是很担心华为的份额了。“我们和BT的另外7家供应商现在更多的其实是竞合的关系，大家必须一起努力才能完成BT这个项目。”其实一些业内大佬已经开始对华为另眼相看，甚至愿意与华为合作竞标。例如，华为在法国的一个大项目就是和思科、北电联合在一起投标的。

　　从最像中国的法国依靠代理商和新兴运营商登陆，到在欧洲最开放的国家荷兰战胜行业老大，再到今天在最保守的老牌西方国家英国获得认可，在经过了5年的摸爬滚打之后，华为终于可以说在欧洲站住了脚跟。

华为欧洲最有杀伤力的武器：新商业模式

　　什么是华为在欧洲最有杀伤力的武器。

　　1999年，华为还没有在英国成立办事处的时候，一家英国本地的小型电信运营商已经找到了华为，并将华为的软交换设备运到英国测试，这家公司就是Evoxus。

　　这家1999年才成立的新公司主要为企业客户提供“E-telcom”的解决方案，也就是将客户原来的语音和数据业务全部转移到统一的IP平台之上，以帮助客户节约成本。目前，Evoxus已经拥有了2200家企业用户和5万个终端消费客户。

　　“作为一家小公司，我们要吸引到大的企业客户，我们的报价就必须至少比BT等大公司便宜25%。”Evoxus公司网络部总经理Ken Runcom认为。

　　在华为之前，Evoxus用的是爱立信的两台传统交换机。如今，这两台交换机仍然放在Evoxus的数据中心当中；只不过，他们的大部分功能已经被旁边的一台华为SX3000软交换机所取代，旁边坐着的华为工程师正在进行技术支持工作。“再过4个星期，我们所有的业务就要全部迁移到华为的软交换设备上了。”

　　除了位于伯克郡(Berkshire)Reading的Evoxus总部有一台华为的软交换机之外，在伦敦Docklands的机房中还有另外一台同样的软交换机作为备份。“我们整个公司的未来就指望他们了。”Ken Runcom轻轻地拍着SX3000的机身说道。

　　作为英国第一家提供电信级VOIP服务的新兴运营商，Evoxus认为华为的技术不错，价格也具有很强的竞争力。“过去爱立信的两套设备一共花了我们200万英镑。而且，它的成本还会不断地上升。”Ken Runcom做了一个不断地阶梯型向上的手势，“买新的功能还要花钱，服务的费用也很高。如果这5年我们还是用这套老设备，至少还要再投入100万英镑。”

　　华为的产品就要便宜很多。谈到华为，他做了一个先向上然后平行移动的手势：“华为的模式是不一样的。你买了它的设备，软件升级是免费的。软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。这样，我们就可以根据客户的要求将很多功能拆出来卖而不用担心会增加新的成本。这其实就是一种新的商业模式。”

　　而目前英国两家主流的固网运营商BT和大东电报局还不具备这么灵活的技术配置和运营能力。依靠自己独特的竞争力，从成立以来Evoxus每年都保持了高速的增长，并且吸引到了像英国四大银行之一的巴克莱(Barclays)银行这样的优质客户。

　　更有意思的是，Evoxus原来其实是BT的一家子公司：它是BT花了1500万英镑和另外两家公司共同投资成立的一家实验性的公司。但是，2003年Evoxus进行了管理层收购，成为一家独立运作的公司，还成了BT的竞争对手。

　　“BT在我们公司没有得到多少好处。如果说还有收获的话，一是了解了IP的新技术，另外一个就是测试了华为的设备，并最终和华为结下了不解之缘。” Ken Runcom这位在BT工作了18年的老员工说道：“我深知进入BT的难度之高，我也由衷地为华为感到高兴。”

欧洲的华为人

　　在欧洲做生意不仅要形似，还要神似。

　　Parick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友了。

　　如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他也能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。

　　蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”

　　与法国不同，地处欧洲大陆西北部的荷兰则号称欧洲最开放的国家，无论是大麻、红灯区还是安乐死，在荷兰都是合法的。因此，荷兰人有着豪放不羁的性格。华为荷兰公司总经理陈海军是典型的东北人，这让他在荷兰显得很合群。已经离开国内十多年的他说着流利的外语，但是说中文的时候依旧保持着“东北味”。他不知道从哪儿收集了一堆的东北段子，经常惹得满桌子的人哄堂大笑。显然，在客户面前，他的幽默和爽朗还是很对荷兰人的胃口。

　　来到英国之前，华为英国公司总经理陈朝晖曾经起了一个英文名字叫Edward，这也恰好是英国人使用频率最高的名字之一。现在，陈朝晖的几位副手基本上都是英国人，Edward这个名字叫起来也比较方便。去年9月底的新加坡，还是无线高级副总裁的他站在3GSM协会亚洲年会的讲台上的时候还略显生涩；不知道是不是因为身边都是英国人的原因，现在他已经能够很自信地用英国味十足的英语与BT那些“绅士们”进行交流了。

　　在欧洲，来自中国的员工正在拼命地学习英文；与此同时，来自本地的欧洲人也已经努力学习中文了。“我正在学汉语，一点点。”荷兰人约翰(Johan Vorgers)用汉语说道。“学习语言也是学习思维方式，中国人的习惯和我们不一样，他们如果不愿意做一件事情往往会很委婉，但就是不说No。以前，我会经常误解他们的意思。”约翰说道。但是约翰也表示自己很喜欢华为这个企业，因为这个“充满张力”的企业总给人一种向上的感觉。

　　约翰现在是华为荷兰公司无线业务发展部经理，如今他也接受了不少华为的“传统”。“他现在和我们一样，也经常加班到晚上七八点钟，但是早上还是会提前一小时到办公室。”约翰的一位中国同事说道。

　　在欧洲，华为人发生了很多改变，但是还是有很多东西并没有改变，其中最重要的就是华为的文化。目前，华为荷兰公司将近一半的员工都是本地人，很多还是从其他国际性大公司过来的。“但是，在选人的时候自己要有一杆秤。”陈海军说，“虽然当地员工有自己的生活方式，但是我们要找就找同路人。来了华为，你就绝对不能掉链子。”

华为的欧洲经验

　　国际市场拒绝机会主义——华为的经验都在这几个字之中。

　　“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为一年半了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠现在是新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，如今在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。

　　2001年初，华为总裁任正非发表了《雄纠纠 气昂昂 跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。也是在这个时候，华为对欧洲市场发起了第一轮的冲锋。

　　当时的欧洲市场只有包括邓涛在内的几个销售人员，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，还根本谈不上做生意。

　　虽然近似于走马观花，但是仍然有很大的收获。通过不断地摸索，他们对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。例如，按照在国内行之有效的“农村包围城市”策略，他们一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对贫困的国家作为突破口。到了当地才知道，如果当地的运营商采购欧盟厂商的产品会享受欧盟的很多补贴政策，因此华为在国内的策略在欧洲并不太有效。

　　而在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里也同样不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白Sales和Marketing不是一个概念。

　　“如果说在国内华为跳的是大秧歌，那么欧洲市场就必须学会跳国标了，而且是典型的慢四。每一步都要对点才行。”一位华为欧洲的老员工总结道。

　　实际上，要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会“借力打力”。

　　“为了打开局面，光代理商就要找两批。”一位华为的员工说道：“第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商，大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，我们也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。”虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。

　　除了代理商之外，还可以借助一些合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和移动巨头高通合作的结果。几年前，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司Omnia Holding Ltd.合资在德国成立了一家电信运营商Inquam Limited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz～900MHz频段、1800MHz～1900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。

　　这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系，通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经拿到了全球CDMA450系统设备60%的市场。

　　至于在非主流的企业级市场，华为更是广结合作伙伴。在欧洲大陆以外，华为主要通过3COM来销售其企业级数据产品。而在欧洲，华为则将企业级数据通信产品整合到西门子的整体解决方案中进行销售。在此之前，西门子数据产品在欧洲的主要合作伙伴是思科，由于华为提供了更加优厚的合作条件，西门子转而将自己的主要精力放在了与华为的合作上面。

　　西门子的“移情别恋”将会对思科的欧洲市场造成很大的打击。“现在华为还没有腾出手来加强在欧洲市场上对西门子的支持力度，如果华为这么做了，思科在欧洲恐怕就有麻烦了。”一位业内人士这样认为。

　　当华为已经能够接触到一些运营商了，首先突破的目标就是一些“中T”和“小T”。这些中小型运营商一方面没有传统电信设备的负担，对于最新的技术和产品有着很强的需求；另一方面由于品牌和实力不如“大T”，往往需要通过降价来吸引客户，因此对于产品的价格非常敏感。号准脉的华为就在产品的性价比上大做文章，从而吸引到大批的中小客户。而且，这些“中T”和“小T”一旦找准了定位，就会进入高速发展的快车道，从而成为未来的“大T”，法国的运营商NEUF就是一个很好的例子。

　　而最终在“大T”上的突破则更不相同，甚至不仅仅只是性价比高就能做到。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商、西班牙的Telefonica的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，Telefonica的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。” 王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀？！”

　　而另一次与这家运营商在进行技术交流的时候，对方要求他们在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。但会后，Telefonica的一位工程师给他找了一本标准手册，说你看看992.1的第几项的第几条已经明确认定能够实现这个功能。从那以后，每次和欧洲“大T”交流之前，王冠珠他们都会提前两三个月做准备，而且他们还一直记得要挑选一些显得年纪大一些的研发专家做主讲人。

　　这些细节虽然会影响华为与“大T”的交流，但还不是最核心的问题。与“大T”打交道，华为需要整个公司的实力体现，比如很重要的一点就是，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系。另外，华为还必须在研发、市场营销、供应链管理甚至小到产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话。如果把这里比作战场的话，这其实已经是一幅现代化立体战争的场面。

　　“老板(任正非)说过，国际市场拒绝机会主义，确实是这样的。”王冠珠说。

华为欧洲之外的故事

　　华为正在向一家真正的跨国公司加速前进。

　　虽然仗是在欧洲打的，运筹帷幄却是在几千公里之外的深圳总部。为了适应迅速扩张的海外业务，华为做了很多的改变。

　　早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。

　　海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。到了去年年底，偌大的一个中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。

　　除了地区线之外，华为为了适应国际通信行业变化，在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展，这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。

　　核心网是电信的基础业务，同质化的倾向非常明显，只有整合在一起才有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，因此需要独立发展。目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了例如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩军。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。

　　在客户线方面，华为针对每家“大T”成立了一对一的全球系统部，一般都是由“大T”所在国家的华为公司总经理作为牵头人。如此下来华为其实已经与IBM的多重矩阵的组织结构非常相似了，整个公司有产品线、客户线、支撑平台以及地区总部四条线贯穿其中。

　　去年11月，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为EMT(Execute Management Team，执行管理团队)，EMT之下组建了市场和服务、战略和Marketing、产品和解决方案、运作和交付四大业务部门，他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这四大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。

　　同时，华为在内部取消了常务副总裁的职位，原来的常务副总裁有的担任EMT负责人，也有个别的就此“下岗”。改组之后，原来的常务副总裁办公会议就此取消，大的决策通过召开公司EMT会议来解决，各个EMT部门之间的日常协作则通过流程来完成。去年下半年以来，虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工也换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，这似乎也说明华为人已经知道怎么去按流程做事情了。

　　除了战略方向带动的组织结构调整，华为也在着力让自己学习国际化的语言。如今，华为内部学英语的运动依旧火热，而全公司的办公平台Notes已经变成了英文的界面，公司领导签发的所有文件从去年开始已经采用中英文双语了。

　　而一个最重要的变化还是跟随海外市场的经验把市场营销地位的进一步提升。新组建的战略和Marketing部门从原来的营销工程部升级而来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的。如今，市场营销从原来的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门，“猛将”徐直军担任了负责人，他也就成了华为的CMO(首席营销官)。在战略和Marketing的下面，新组建了全球Marketing部门，原欧洲地区部总裁邓涛调任该部门负责人。

　　徐直军将自己的强悍作风带到了这个部门，他向公司争取到了一个特殊政策：战略和Marketing部有权从公司的其他部门征调人员，而其他部门则不能从战略和Marketing部挖人。同时，Marketing部门也面向社会大量招人，华为现在工号在4万号以后的很多新员工都被分配到了Marketing部门。招这么多的人更多的还是为了加强海外市场：以前，Marketing部门并不常驻海外，而是在总部提供支持。如今，大批Marketing人员被派到了海外市场，与当地的销售和客户人员一起，为客户提供就近支持。

　　与此同时，华为虽然在国内依然沉默寡言，但是在海外却开始了大规模的形象拓展活动。今年3月，华为成立了欧洲地区Marketing部原华为瑞典研究所所长王劲调到欧洲地区Marketing部，负责此项工作。原深圳总部员工祁莉也于今年6月来到英国，主要负责华为在欧洲的展会等市场营销工作。每天，祁莉做的最多的工作就是处理展会的事情。“我不仅要和展会的主办方进行沟通，还要和公司内部进行沟通，看哪些人适合参加。”今年剩下几个月的重点展览已经基本上排满了。10月份，华为要参加西班牙的一个宽带论坛，到时候欧洲Marketing部门的员工基本上都要倾巢出动。随后，还有葡萄牙的电信展、北欧的商务展。到了明年，又是巴塞罗那的电信展、BT的21世纪网络宣传展览、德国的CeBIT展览……

　　除了积极参加当地的展会、论坛之外，华为也在积极与有影响力的各类海外机构进行沟通。今年3月14～16日，全球最盛大的IT展会CeBIT在德国汉诺威召开之际，华为在德国汉堡举办了第二届行业分析师大会，这也是华为继去年在深圳总部召开第一届大会之后，首次在海外召开分析师大会。来自全球各地的28家投资和咨询公司的50多名行业分析师参加了这次大会。在这次会上，华为详细介绍了对于行业发展趋势的看法，也谈了自己在各条产品线的布局。更为难得的是，华为还给出了相当详细的市场和财务数据，虽然目前华为并不是一家公众公司。“这在以前的华为是不可想象的。”一位参加会议的分析师感慨地说道。

　　从另一个侧面也可以看到华为针对海外市场的策略调整。在国内鲜有广告投入的华为在海外的广告投放量近期陡增：从《经济学家》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等专业类杂志都能够看到整版的华为广告。在政界和商界高层拥有较多读者的《经济学家》杂志内页广告中，一位白人小%E

 —中航信被抛进了一个急剧变革的时代，不得不学会掌握自己的命运。

—三年宽限期

—当你每次从代理公司那里拿到机票，急冲冲奔向机场，经过安检登上飞机的时候，或许并不知道航空公司会因此向某一个机构支付5元钱。

—收钱的机构是中国民航信息网络股份有限公司。

—中航信运营着中国航空业唯一的存货控制系统（ICS）和代理人分销系统（CRS），而且是国内唯一向分销代理人、售票处和消费者提供航空公司产品和服务的公司，占有中国计算机订票市场97%的份额。除了向航空公司收取销售佣金，中航信还向机票代理人收取每月每台终端1000元人民币的使用费。全球有28000多个终端连在中航信这套系统上，并与8个国际GDS（全球分销系统）建立主机连接，用户可通过其系统定购386家外国航空公司的机票。

—2000年10月18日，中国民航计算机信息中心联合国内20家航空公司成立中航信，并注入计算机定座系统、机场离港系统、数据网络等业务。2001年2月7日，中航信在香港联交所挂牌上市，发行价4.1港元/股，募集资金12亿多港元。

—按照中航信的解释，上市是为了解决4个方面的问题：首先，解决资金问题。此前，民航信息中心的GDS项目已经在国家计委获准立项，投资额为12个亿。如果这些钱完全靠银行贷款，过高的资产负债率将会影响企业的发展；其次，改变中航信国有企业体制，进一步走向市场；其三，解决民航信息中心过去面临的自身定位和发展问题；最后，利用国际资本市场的特点改变原来国有企业的激励机制。

—民航信息中心于1979年设立，原来是民航总局的附属事业单位。1997年该中心注册为国有企业。脱胎于民航信息中心的中航信就这样带着种种的问题被“抛”进了市场。

—中国航空业的竞争已经非常激烈，机票的频繁打折让民航总局不得不频频搬出禁折令。更重要的是，中国加入WTO的相关协议规定，民航业将放开飞机维护和修理服务、航空运输服务的销售和营销、计算机定座系统服务（CRS）三个服务领域。这对中航信有着直接的冲击。

—国外的CRS系统经过几十年的发展，已经扩展为GDS系统，集合了诸如机票预订、宾馆订房、租车等多种航空旅游服务。其功能的强大和资源的积累为目前中航信所不能企及。所幸，中航信还有几道防火墙。

—其一，中国政府规定，入世3年之内，国外的GDS企业在中国只能开设办事处，不能开展业务；其二，中航信在股份制改造的时候，拉全国20家航空公司做它的股东，并在上市之前与之签订了为期5年的不竞争协议，规定在此期间航空公司不能开展与中航信有竞争的业务；其三，中航信引进Sabre、Amadues两大国际GDS分销巨头作为策略投资者，分别约占1.29％的股份。这以退为进的举措有助于获得更多的国外合作机会，学习先行者的经验。

—但是这几道防火墙并没有让中航信感到轻松，因为3年的时间实在太短。一套成熟的GDS系统需要巨额投资，花5到8年的时间才能建成。一位英国的GDS专家在结束对中国民航业的访问、将要离开的时候曾经留下这么一句话：“GDS绝对不是中国民航那些人想象的那么简单，他们做出来的充其量也就是CRS的扩大版。”

—虽然在技术、资金和市场运作能力上与国外的GDS巨头相比，中航信只能算作初学者，但中航信拥有本土化优势。在引进了美国优利公司Unisys的这套系统之后，中航信做了很多本土化工作，更重要的是，中航信拥有10多年针对中国特有通讯环境的运营经验。

—但竞争环境变化如此之迅速，单凭经验已经无法应对挑战。如果在3年之内，中航信拿不出让航空公司和代理人满意的服务，剩下的命运只能是被迫出局。

—体制之痒

—虽然有近乎垄断的市场占有率和多道防火墙，中航信领导晚上睡觉也不可能踏实。

—中航信与Sabre和Amadues有着股权上的策略合作，但这并不能阻止它们要在急速成长的中国航空业蛋糕上咬上几口。业内人士分析说，目前这两家公司已经在国内近500家星级酒店安装了自己的终端，它们分食的是国外航空公司的机票。

—而这部分业务对于中航信的收入结构有着非常好的贡献。因为国内航空公司的机票预订，中航信按照民航总局规定的每张机票4～7元人民币的价格收取佣金，而外航的机票预订则可以按照国际市场每张3.7美元的标准价格收费。后者的收费标准是国内的5～6倍，而且是实实在在的外汇！

—据说国外GDS目前的潜入策略是这样的：免费安装终端和通讯线路，每张机票向航空公司收取3.7美元，同时返还给代理人1美元。实际上，这种策略对于国内那些靠航空公司的各种折扣赚钱的代理人来说有着很强的诱惑力，更何况，国外的GDS系统有更多的功能和资源，而国内大部分代理人使用的是中航信提供的非智能终端，而且拿不到任何佣金返还。

—对于代理人这一块，中航信的收费执行民航总局的规定，参考每台终端100～200美元的国际价格收取，但是却没有国际通行的佣金返还。而民航总局统一的机票价格政策也让中航信的很多系统功能闲置，比如其系统的控制功能可以做到5个舱位、26个座位等级，但是统一票价政策却使得订座系统这一最主要的功能“形同摆设”。

—更为深刻的体制羁绊在于利益分散的中国航空市场。实际上中国的各航空公司在IT系统建设上一直有着种种冲动。据说，当初民航计算机信息中心在建设代理人分销系统的时候，用的是直属航空公司的可调配资金，因此建完之后，很多地方航空公司由于没有投入资金而不能得到这种服务，加上有着事业单位脾气的民航信息中心的服务一直不能让各航空公司满意，因此像上海航空公司和海南航空公司等一些地方航空公司就曾试图建立自己的CRS系统，只是由于种种原因在实际运作中未能如愿。

—虽然各航空公司现在都在用中航信的这套系统，但是出于种种原因，抱怨之声仍然不绝于耳。在中航信上市前说服各航空公司入股的时候，因为有业务方面的冲突，很多航空公司的老板以种种借口推诿，经常让赶去谈判的中航信代表在办公室里等上老半天。参与当时重组的很多人对于那种备受冷落的情景至今仍记忆犹新。

—抛开这些外在的体制束缚不说，已经上市、经过国际资本市场洗礼的中航信现在更为关心的是激励机制问题。作为一家上市公司，中航信的人对于公司在资本市场的表现有些漠不关心，很少有员工那么在意自己公司的股价现在是多少，是涨了还是跌了。这无疑是国有企业的遗风。

—“想让一个公司保持每年两位数的增长，公司骨干员工如果不能在股权或者期权上有所回报，企业的经营风险可能很大。”中航信董事会秘书丁卫平说。实际上在中航信上市的几个目的中，资金、国企改制、寻求发展都已得到解决，就是骨干员工的持股安排还没有落实。据说国际投资者对此也非常关注，每次与投资机构交流中都要谈到这个问题。

—中航信显得很着急：“我们只有三年的时间，现在上市已经差不多1年了，如果3年之内解决不了，可能我们就不存在了。”丁卫平说。现在的中航信特别羡慕中国移动和中国联通这样的红筹股，因为在香港注册，它们的管理层可以行使自己的期权，而在内地注册的H股公司中航信却因为种种障碍而迟迟不能解决激励机制的问题。比如现在国家有规定，内地居民不能持有境外股票，香港作为特别行政区也在此列，要想骨干员工持股，即使获得国家有关部门批准，中航信还要考虑巧妙的体制安排。

—速度危机

—民航总局之所以让中航信海外上市，就是想在打通国际融资渠道的同时，打破种种体制局限，推动中国GDS系统的超速发展。如今国际上绝大多数的航空公司都要依托一个或者几个GDS系统，在全球范围内分销自己的航空服务。一个GDS系统最重要的竞争优势就是它所沉淀的资源和所能覆盖的范围，从而在提供更多服务的同时摊薄自身的成本。基于此，经过激烈的市场竞争和收购兼并之后，国际上GDS系统资源正在被几个巨头垄断，Sabre、Amadues、Galileo、Worldspan等4家公司已经完全控制了这个市场。

—全球最大的GDS提供商Sabre的系统在全球连接59000家旅游代理人、450家航空公司、53000家酒店和54家汽车租赁公司，2000年的全球销售收入是26亿美元。而中航信在全球只有28000个终端，从它公布的2001年中期报表来看，总收入只有4亿元人民币，其中计算机订票系统占到收入的50％多。由此可以想见两者之间的差距。

—中国这个庞大而且增长迅速的市场还没有被国外GDS占领，谁都想在这里分一杯羹。一旦中国的GDS 市场被国外巨头垄断，实际上就等于控制了中国航空业的分销渠道，那时候国外航空公司根本不需要在国内建机场、开航线，就已经掌握了民航的命脉，高额的服务费可能要让航空公司叫苦不迭。毫无疑问，对于中国航空业来说，这是一块战略性资源。中国必须有自己的GDS系统，才能不受制于人。

—危机不仅来自于身旁潜伏的几个国际大鳄，它们随时都有可能从斜刺里冲出来，杀你个人仰马翻，中航信更感觉到新技术带来的威胁，这就是互联网。即使中航信依靠国家的保护和自身的努力将GDS在中国做到极致，它仍不能完全控制住市场的变局。互联网技术的迅速发展和广泛普及，让中航信感觉有点儿措手不及。

—航空公司开始建立自己的网站，然后将自己的客票信息搬到网上，在网上直接向消费者售票，省略了代理人这个环节，这给它们节约了大量的营销成本。美国西南航空公司就没有通过GDS分销，而是在自己的网站上销售机票，据说其网上售票目前已经占到了总售票量的60～70%的份额。传统的GDS系统显然已经受到很大的冲击，AA（美利坚航空公司）早在1999年就出售了所拥有的Sabre的股份，转而在互联网上寻找更好的解决之道。

—国内航空公司在这方面也在积极尝试。南方航空公司在2000年3月份就开始在自己的网站上推出电子客票，旅客只要登陆南方航空公司的网站，就能进行航班的查询、预订机票和网上支付，操作完成后电脑会自动生成一个确认号码，旅客只要凭该号码和身份证到机场电子商务取票处领取登机牌就可以了。而据国外航空公司的统计，这种通过互联网销售的电子客票的营销成本仅仅是传统客票的10%。据说，南方航空公司准备在今年将电子客票的销售量提高到总量的10%。随着整个市场环境的改变，会有更多的国内航空公司采用这种方式。

—更为关键的问题是技术的发展有可能让中航信的努力在收获上打些折扣。“现在航空公司都有自己的网站，网站上都有自己公司的票务信息，通过XML语言编写的程序，完全可以在互联网上将这些信息整合起来，而不需要投入巨资购买设备建设庞大的GDS系统。”一位航空公司的信息中心负责人这样说。在IT系统建设上一直有着种种冲动的航空公司面对互联网技术的发展和普及所带来的机遇，更是跃跃欲试。

—按照中航信人自己的说法，支持一套GDS系统大约需要每年1个亿的客流量，而中国目前的客流量每年只有6000万～7000万人左右，市场本身似乎还没有足够的支撑力量。但是国际竞争者的进入、国内航空公司的种种尝试以及互联网带来的新机遇已经足够中航信忙活了。

—目前中航信正积极寻求与国际领先企业Sabre 、Amedues等的合作，希望在非航空市场上能够有更多的突破，因为相对于GDS来说，中航信的计算机订票系统所提供的功能实在单薄。另外，中航信也在积极寻求与各地机场签署合作协议，想在国外竞争者进入之前让自己的机场离港系统（APP）占领足够的领地。一旦机场使用它的这套系统，机场方面每送走一个旅客就要向中航信支付4～7元人民币的系统使用费，这将是一个非常大的收益。目前已经是中航信除了计算机订票系统之外的第二大收入来源。

—在中国民航的重组战略中，中航信要与民航结算中心合并，组建民航信息服务集团。而具有国际融资渠道的中航信有可能动用资本杠杆来完成这次重组。中航信一直为各航空公司提供客票预订，而民航结算中心则一直为国内外航空公司提供清算服务。这两个有着上下游关系的企业的合并，将会为中航信凝聚更多的资源。

—在面临种种危机的同时，中航信也在通过政府、资本、技术、市场等各种渠道来为自己凝聚资源，增强自己应对挑战的能力。只是3年的时间对于做这些事情来说，似乎短了一些。即使急急忙忙地把这些事情做完了，3年后直面国际竞争的时候，中航信可能仍旧要紧紧张张地面对一个不确定性的未来。

—全球分销系统 (亦称为全球代理人分销系统Global Distribution System)， 是指应用于民航和旅游服务的全球性信息系统，也是航空集团和航空公司所属的各计算机订座系统之间的全球性联盟。通过GDS， 遍及全球的旅游机构可以及时地从航空公司、酒店、汽车租赁公司、旅行团获取大量与旅游有关的信息，从而为顾客提供快速、方便、可靠的服务，而且旅行者可以通过互联网登陆GDS去获取信息和作出相关的选择。

—这个为代理人提供航空和旅游产品分销服务的计算机技术及网络服务系统，是从航空公司定座系统（ICS）、代理人分销系统（CRS）演变和发展出来的分销系统。由于旅游业的迅速发展和政府的支持，加上CRS的全球性联盟，令GDS应运而生。GDS产业最初于20世纪80年代在北美洲首先发展起来。目前，只有少数发达国家拥有自己的GDS系统。在信息技术高度发展的推动下，经过半个世纪的竞争和联合，全球的航空及旅游服务分销市场正在向以Sabre、Galileo、Amadues、 Worldspan为代表的几家大的全球代理人分销系统集中。

摘自《IT经理世界》 作者：贺志刚

　   有时候便宜得像梦一样的机票
　

　　黑白规则

　　自从黑票点破坏准入门槛的游戏规则后，引发了连锁反应。降低成本、获得“好”政策成为生存的关键。“白”养“黑”、偷税漏税、服务质量下降，其实都是市场博弈后的理性寻租选择。
　

　　这样形成了两套截然不同但并行的游戏规则——“黑规”和“白章”。
　

　　正规代理商唯一需要做的是大量发展下线。由于付出了门槛成本而拥有正规资格，见得阳光，出得机票，如果自己去经营反而斗不过黑票点，只需要设立分支或者招揽“黑下线”，自己并不需要刻意去招揽客户，因为这些事情都可以由下线完成，自己只需要把住出票这一关，就能够在一定范围内呼风唤雨，这是“白章”。
　

　　黑票点最重要的是招揽客户，他们虽然在准入方面花费的成本较低，但是受到出票查票等方面的技术限制，需要用客户资源去交换，只能通过各种方式去取悦乘客，方式选择只有有效和无效之分，没有合法和违法之分。这是“黑规”。
　

　　但“黑规”和“白章”都有一个共同的目标：做大票量，然后去“上线”那里要更好的“政策”。
　

　　按照理想的状态，这似乎是一种双赢的局面，但是结局并非如愿。姑且不论破坏这些潜规则的情况，单就规则的本身，就是一种自身利益最大化的表现。双赢的局面只会存在于白代和其黑下线之间，不同属于一个食物链的代理之间，双重规则的竞争带来的只会是混乱。

　　需求温床

　　有一说法认为，由于黑票代的进入门槛较低，导致从业人员良莠不齐，服务质量差异较大，所以引发品质混乱。实际上票代行业的大部分流程的技术含量都是较低的，是一个劳动密集型的行业。
　

南航营业厅前票贩公开拉客售打折机票

　　技术含量低的劳动密集型行业必然导致从业人员素质的整体水平相对其他技术密集型产业较低，但这并不影响其服务品质和专业化水平。可是中国的大部分乘客不会因服务水平来替代价格差异，能乘坐低票价的航班是头号选择。
　

　　更何况，部分票点还提供暗扣给乘客，方便报销，从乘客的角度来看也是合理的服务，虽然不合法。这样，就算代理点送票慢点、或者不送票、态度差点、常常出差错甚至偶尔欺诈，也不会让乘客轻易舍弃它。
　

　　长此以往，自然形成一种消费定势。不少乘客都认为越不正规的代理点的票价越便宜，而且更容易接受自己的非合法额外要求。买一张机票，钱包里就能增加数十或数百元的个人收入，反正买单的又不是自己，何乐而不为呢？在法制观念淡漠的情况下，这种需求可能是混乱的罪魁祸首之一。
　

　　有了这样的灰色市场背景，在强大需求的面前，想规范市场谈何容易。

　　政府缺位

　　行业归类界定比较困难，直接影响到的就是行业监管问题。到底谁来执法？或者大家轮流坐庄？现实给出的答案却是谁都可以管，谁都管不着。
　

　　票务代理正处在这样的夹缝。夹缝生存原则是利益均沾、左右逢源，合理利用利益转移让监管都变成摆设。
　

　　我们看到政府要清查机票代理点时，通常都是多个部门联合发文。因为任何一个部门都不具备进行清查的完全合法身份。
　

　　所以，对于这个行业的监管更多的是停留在一种立法或者制定制度的表层，似乎也就是一种“我尽责了”的心理平衡。
　

　　在中国的行业监管中一直都有一种不能越界管理的游戏规则。既然有一个部门在管理——通常是民航总局，其他部门就不方便插手，除非总局提出这样的要求。
　

　　大部分的时间，由于执行的过程太复杂，牵涉的利益纠葛也较多，导致监管成本过高，政府部门对该行业的处理办法是睁只眼，闭只眼。也许只有民航总局对于肃清黑票点的热情比较大，但是如果清查“过度”，势必会影响到航空公司的机票销售总量，进而影响到整个行业的经营业绩，这样的情况也不是民航总局希望看到的。
　

　　同时由于民航总局的身份特殊，自然会倾向航空公司的利益。民航局在这种监管中会缺乏公信力，不管处理得如何公正，都免不掉为航空公司护短的嫌疑。
　

　　所以民航总局管理机票代理一是身份不合适，除非在民航总局已经完成纯监管角色的转变；二是有心无力。
　

　　从这里，我们可以看到的是：代理行业的混乱并不是没有监管，而是缺乏持续的有效监管。政府在他应该出现的时候缺位了。

《航空周刊》

　　政府对民航运价的宏观调控的手从来就没有停止过，可是，年幼的票价常常是不管就乱，一管就死。
　

　　历史不但可能重演，甚至在一定时间内还可能出现倒退。

　　混沌纪
　

　　1950年8月1日，新中国最早的一条国内航线天津——（北京）——汉口——广州通航，航线距离为1810公里，旅客票价为388元，每客每公里为0.214元。混沌的票价在蒙昧的状态开始摸索。
　

　　1950年9月18日，1951年2月5日，1952年4月29日，3次降低运价。1952年8月1日，新成立的中国人民航空公司再次调整旅客运价，由平均每客公里0.26元降低到每客公里0.18元，降价幅度为29.4%。
　

　　1955年撤销航空公司，由中国民用航空局统一经营，实行全国统一的航空运价，依据航线是否沿铁路线而定每客公里价格。
　

　　1957年，中国民用航空局重新拟定旅客运价。为此在国内航线上对来回程、环程客票实行九折优待，在个别单向性航线上，试行旅客折扣优待票价。
　

　　1958年7月1日，中国民用航空局第一次大幅度降低了国内航空票价，幅度为40%左右。沿铁路线的航线运价下降到每客公里0.08元，不沿铁路线的航线也降至0.10元。
　

　　1958年开始，逐步统一运价水平，确定地方航线运价水平以收回直接成本的50%以上为原则，规定西北、西南地区按每客公里0.10元——0.12元计算，其他地区按每客公里0.07元——0.09元计算。
　

　　1964年4月，中国民用航空总局，针对西南和西北地区的一些航线的客票价，进行调整，平均降低17%。
　

　　1966年再次对西南地区5个航段的运价调整，降价幅度为14—29%。

　　蛮荒纪

　　1971年3月1日，已经被划归人民解放军建制的民航，国内客运价平均降低28%左右，包机收费标准降低25%左右，国际客运票价不变，结果一方面亏损加剧，另一方面由于国内国外票价巨大差异，寻租行为导致大量外汇损失。
　

　　1974年1月7日，中国民用航空总局规定：所有外国公民和华侨一律使用国内航段国际票价。
　

　　1974�

　　8月27日，国航在上海召开新闻发布会，宣布推出符合IATA标准的电子客票；两周之后，东航在上海推出了号称“五合一”的电子客票，即所有从上海始发的东航航班全部开通无纸化电子客票。南航则干脆与银联和VISA捆绑在一起，推出国内首个中英文版本的电子机票业务，合力包抄全球机票市场。
　

　　9月17日，国航又在南航的老家广州宣战，国航在广州出港的32条航线已正式开通了电子客票，同时还针对两地的代理人展开了声势浩大的推介活动。
　

　　整个票代市场一片哗然。一些代理人认为这种客票的出现，将终结传统客票，而且由于中间环节的简化，一旦得到普及，航空公司将不需要经过代理人这一环就可以直接完成机票销售。有人替航空公司算了一笔帐，如果没有代理人环节还能保证销售量，除去服务器升级和网络架设的投入，能够省下80%左右的额外开销。一方面降低成本，另一方面剔除对代理人依赖的被动因素，这样会使得航空公司更具竞争力。同时理论上还能极大方便乘客，享受更直接的优惠政策，使其远离非法代理点的欺诈。
　

　　电子客票能够终结这个混乱的代理市场吗？

　　外伤

　　不过电子客票的江湖阅历毕竟浅了一点，想要称霸武林谈何容易，刚刚出道就摔了个七荤八素，从此半身不遂。
　

　　电子客票遭遇的冷遇是大家始料不及的。虽然各航空公司对外仍然宣称电子客票取得的阶段性进展，其中南航曾在2003年创下月销售额近2亿的记录，但实际的情况并非如此风光。尽管一些航空公司实行团体票必须用电子客票，但其在总销售量中所占的比例仍然相当低，市场主动权还在票务代理这边。
　

　　其实电子客票能不能节省成本并不是消费者关心的事情，他们关心的是稳妥、方便和实惠。因为消费者觉得节省的成本是进入航空公司腰包而不是乘客腰包。甚至有些人认为航空公司出传统客票是乘客应该享受的权利。《航空周刊》了解到，目前使用电子客票的乘客大多是出于无奈或新鲜感驱使。
　

　　对于乘客购买何种机票实际上是一个比较复杂的问题。
　

　　一方面是消费理念的问题。国人还没有习惯到运用虚拟网络进行消费的普及程度，特别是对于出行这样的事情。实际上国内的“B2C”（商家对顾客）的电子商务仍然处于原始状态，绝大部分网络消费者仍然愿意接受送货上门、货到付款的服务，交易并不是依赖网络完成，而是靠着传统的现金交易完成，这与真正意义上的电子商务还有很大的距离。大家还是觉得把机票拿到手，心里才踏实。
　

　　另一个方面是消费心理问题，大家习惯性认为代理点能拿到更低折扣的机票，而事实上如果代理点让利销售，或者稍稍违规操作，消费者确实能够拿到更低的折扣票。
　

　　这些外伤都需要时间去愈合，比如团体票必须使用电子客票那样的强制性特效药，有可能会有副作用，甚至发炎溃烂。

　　内疾
　

　　离电子客票的神功练成还有待时日，这期间少侠如果内力不够，就很容易走火入魔，种下内疾。
　

　　“现在的电子客票是个畸形儿。”一位资深代理人告诉《航空周刊》。目前的电子客票手续比传统票还要繁琐。
　

　　对航空公司而言，代理人并不那么好对付。现在想轻易把他们绕过，门儿都没有。同时，航空公司还离不开代理人，这个新产品的营销还是要借助他们的资源和能耐。
　

　　旅客在付款之后拿到的只是一张订座单，还要到机场的电子客票柜台重新换取客票。订座单造假可比机票容易得多，经手人可以轻易通过这个环节实现溢价或折价的暗扣销售甚至欺诈。如果在外地订机票，那麻烦就大了，因为按照规定，拿不到订座单是不能换票乘机的。身在外地目前最好的办法似乎只能是将这张单据快递过去，这样还不如就近随便找个代理点买张传统机票。
　

　　从目前出行的人群构成看，公务乘客仍然居多，这会涉及到一个机票报销的问题，根据目前各企事业单位的报销制度，还是需要传统客票的乘客联才能够完成报销。反正还是需要打印出来，这个成本没有降低，反而增加了中间环节。
　

　　本刊学术顾问郭梓林教授曾经说过：“麻烦也是一种成本”。这句话似乎是为电子客票量身定做的。
　

　　就代理人而言，由于国内金融制度还不够完善，会产生银行门槛。比如，南航要求代理人在招行的帐户上有足够的余额才能出票，可招行的分支机构不多，很多城市都还未进入，只能不断转帐，增添了具体操作的额外壁垒。所以不少代理点并不愿办理电子客票业务。
　

　　有人说，“电子客票是黑票点的最爱”，因为没有了出票的环节，黑票点可以堂而皇之地办理该项业务，而不用担心承诺和能力的不对称。
　

　　同时，在航空公司方面，对于电子客票的宣传力度、产品设计的人性化、网络的可靠性都是需要调养的“内疾”。随着票量的增大，航空公司现有的系统能不能承担，会不会负荷过重？乘客能不能很方便、放心地购买到电子客票？这些都是摆在航空公司面前的问题。

　　轮回

　　目前的电子客票还没气候，而且需要通过代理人进行销售，这其中需要支付代理人同样的代理费。同时再加上设备、维护等费用，电子客票显得连传统票都不如，哪能担任终结代理市场的重任？
　

　　不管怎样，电子客票毕竟已经开始了它在中国的争霸旅程，开始游历在各地。这种在国际上有着成功先例的优良品种，如何顺利实现中国本土移植，可能还需要一段不短的时间。
　

　　但是以新换旧的潮流已经卷起，传统票代已经感受到潜在的危机。目前的风光——销售电子客票可获得高于平时销售政策的利润，实际上是航空公司在电子客票还不够普及的情况下的无奈选择。
　

　　那么，当电子客票神功大成，当人们习惯这种消费形式，当航空公司已经具备了完善的直销平台，代理人该如何面对新一圈的轮回？如何生存？

《航空周刊》

　　孙进是一位典型的“黑票贩子”，曾经在一家正规票务代理点打工，后来自立门户，通过以前建立的关系，两年前在一家酒店里搞了个黑票点。
　

　　“我不认为帮乘客买票触犯了什么，第一，我没收手续费，而劳务费来自正规代理点的合法收入；第三，我出的票都是真票，没有诈骗，也没有偷税漏税。”他说，“回扣这个东西哪个行业都有，不能说到了票代就变成非法了。”
　

　　其实，孙进的话虽然有失偏颇，但也不无道理，民航业近年的发展一方面依靠航空公司的服务水平，另一方面也不得不依靠更多的票点将机票卖给乘客。
　

　　如果“黑”票点的存在客观上促进了航空业的发展，同时方便了乘客，那为什么还是过街老鼠呢？民航总局不止一次地发文打击各地黑票代，航空公司的工作人员也痛恨“黑”票点，乘客也会对他们怀有戒心，当然最痛恨他们的还是“白”同行。
　

　　那黑票点到底黑了谁？

　　名分之争

　　曾经在“莱思达”（一家全国连锁的正规代理商）工作的许文（化名）给出了一个答案，“黑票点破坏了游戏规则，超低门槛进入让正规票点很不爽。”
　

　　要知道正规票代和非法票点的进入门槛相差很大，而在收益方面去相差无几，甚至在没有“下线”的“白”点面前，“黑”点显得更有优势。
　

　　按照《民用航空运输销售代理业管理规定》的规定，一家一类正规票务代理商的必须具备以下设立条件：
　

　　法人资格；注册资本数额：（一类不少于150万元；二类不少于50万元）；每增设一个分支机构或者一个营业分点，应当增加注册资本人民币50万元；有固定的独立营业场所；有电信设备和其他必要的营业设施；有民用航空运输规章和与经营销售代理业务相适应的资料；有至少三名取得航空运输销售人员相应业务合格证书的从业人员。
　

　　完成申请后，代理人还需要安装中国航信的凯亚系统，网络设计费12000元、打票机设计费6000元左右，销售终端和打票机使用费分别为1200元/月和600元/月，此外还需要向IATA的BSP办公室支付押金每100张票12.5万元，其他还有房租、人员费用等。
　

　　而一个“黑”票点不需要任何申请程序，也不需要安装设备（顶多从正规票点拉条私线出来），房租加一部电话足矣，其他投资就是小广告、少数人员成本。
　

　　根据民航资源中国网2004年的一份网上调查：“您购票时关心售票点是否合法吗？”只有44.14％的人选择“只去正规售票点”，选择“无所谓”、“从不关心”、“我不知道他们是否合法”的分别占22.84％、7.96％和29.07％。这一结果表明大多数人不会太过关心票从何处来，况且消费者如何去分辨正规和合法？
　

　　这样导致的结果是低门槛的黑票点的市场起点与高门槛的正规票点几乎相同。看着隔壁的“黑”点白花花的银子进帐，市场蛋糕被分食，怎能不让“白”票点捶胸顿足。我们可以想象一下被黑点包围的白点，他们脸上会是什么表情。
　

　　郁闷之余，一方面希望靠政府肃清这些“无赖”，另一方面很可能加入他们的行列，将其作为自己的“下线”，或者发展自己新的“黑下线”。
　

　　这种涉及到根本利益的矛盾势必会演化成一种痛恨。结果是黑势力的壮大。

　　垄断破坏

　　“它破坏了垄断下的利益平衡谐律。”社科院博士覃东海这样认为，“这看起来有些无赖，但却是基于制度缺陷的自然寻租现象。”
　

　　按照民航总局的原意，规范市场必然要用介乎市场和行政之间的手段，来清理这个市场，3%代理费的规定就是这样，在没有其他形式回扣的前提下，如果达不到足够的量就很难生存。而照这样形成的生态环境，表面上固然规范，但同时也产生了垄断，大型票务代理点会凭借更好的政策挤压其他中小型代理人。而在这一层垄断上面还有其他形式的垄断，如航空公司、中国航信。
　

　　而黑票点所带来的冲击就是对垄断的寻租性伤害，垄断企业的超额利润被这些游戏规则破坏者所瓜分或者削减。
　

　　前面提到的那位黑票点负责人孙进认为，很多的游戏规则都不合理，为什么不能钻它的空子？中国航信的收费、进入门槛都是一堵高墙，高墙之内有可能就是瓜分垄断利益的内幕。真相果然如此吗？请参见《谁制造了市场混乱》。
　

　　但不可否认的是，这种寻租现象确确实实触及到了垄断者的利益。可破除垄断难道不是有益的吗？问题只在于破除的手段是否合法。

　　制度试法

　　在这些层面外，黑票点仍有可能触犯到处行业规章之外的国家制度。
　

　　散发小广告是黑票点惯用的伎俩。然而这很大程度影响了市容，城管部门不得不加派人手和他们玩“猫鼠游戏”。可是发小广告的绝不仅仅只有黑票点，航空公司和一些白票点都被牵扯入内。
　

　　由于机票销售的税收会转移到航空公司头上，偷税漏税自然不用说，黑票点大部分都不会用这部分业务纳税，因为这里的猫腻还是相当丰富的，既然黑了，还不如一黑到底。
　

　　黑票点的偷漏税只能在“3%”以及“X”上做文章。粗略计算一下，如果按照2003年1亿人次的乘客基数，每张按照1000元计，则票值1000亿，假如按3%计算代理费，占销售份额3/4的票代行业总收入约为23亿。这其中至少一半归入黑票点，那么也就是说有10亿以上的收入未完成纳税。
　

　　可是，这也许比起一些正规代理的“黑”来还算是小菜一碟。
　

　　2003年7月1日，广州市中级人民法院对原深圳京卓航空服务有限公司和广州市京亚航空服务有限公司法人唐京复进行终审公开宣判：被告人唐京复因犯合同诈骗罪，被判处无期徒刑，并被处没收个人全部财产，剥夺政治权利终身；被扣押的票证、识别标牌、印章、假证件、制服予以没收，被扣押的财物将经拍卖折款后发还被骗单位。
　

　　据了解，被告人唐京复在1999年1月6日和2000年4月19日分别以深圳京卓航空服务有限公司和广州市京亚航空服务有限公司的名义与国际航空运输协会签订国内客运销售代理协议，进行BSP国内客票销售。期间唐京复违反有关规定，在代理销售BSP中性客票过程中，采取将手工客票的会计联与乘机联分别填开，即先填开乘机联，后填开会计联的方法销售，以及采取涂改银行进帐单等违法手段，非法占有应上交的BSP航空公司票款，共诈骗BSP航空公司的票款达1242万元。
　

　　这只是伏法的一个案例，那么没有伏法的呢？是怎么样大的一个黑洞？黑票点和违规白票点哪个苹果更烂一些？这些问题我们就不得而知了。

　　道德底线

　　不可否认的是，由于“黑”票点良莠不齐的现象更胜于白票点，有少数黑票点甚至黑得发臭，竟然出售假票，或者大肆散票充团票、卖非法学生票、暗扣票。
　

　　61岁的张大爷和老伴买了两张6折票准备去武汉探望儿子一家，到了机场，被告知要出示学生证，颤颤巍巍的张大爷懵了，仔细询问才知道，他们买到的是学生票，而且售票点没有事先向他们说明。
　

　　实际上这种现象并不是个别，从近年的旅客航空业的投诉来看，其中有约70%左右的投诉与市面上的非法机票代理有关。这些代理点开出种种诱人、却无保障的条件，以招揽顾客。由于这些非法点基本上都不能直接出票，所以承诺与能力是两码事，他们必须依赖其上线进行交涉和处理。
　

　　同时，为了追求最大利益，道德的约束会显得苍白无力，代理人的欺诈行为自然会出现。其实不只是这个行业，我们每周都能看到央视《每周质量调查》里边揭露的种种假冒伪劣产品，应该说他们的道德底线更低，但人们还是要经历正常的衣食住行，不能因噎废食。同样，乘客明知道票代市场的黑暗，也不得不继续通过他们购买机票。让消费者自己来分辨真伪，其实是一种政府缺位的推托。
　

　　但是多数黑代理通常也不会故意砸牌子，因为他们需要客户资源、需要出票量，商誉和服务自然很重要。只要在游戏规则内，不做出出位的行为，谁也不会找他们的麻烦，除非上面有“红头文件”说要“清理、检查”。
　

　　当政府暂时找不到一个妥善解决的办法时，消费者只好用自己的需求再次为他们创造继续“黑”下去的温床。

　　黑票点到底黑了谁？黑了同行？黑了乘客？黑了政府？还是黑了航空公司？
　

　　其实，可能它谁都没有黑，发黑的只是它自己的名份。

《航空周刊》

　　从表面看起来，票代行业应该是被管得最细致的行业，可能缺乏活力。但是我们看到的是截然不同的现象。
　

　　票代不能被归入任何一个门类的上级行业，不算民航业、不算旅游业、不算零售业、不算……，只能笼统归入更上级的服务业。

　　民航总局鞭长莫及
　

　　也许大家会因为机票销售的最终产品是航空运输，比较倾向将代理业归入民航业，自然认为民航总局或地区民航局是其直接监管部门，也会将代理行业的混乱归咎于民航局。
　

　　同时，民航总局也有明文规定：
　

　　管理空运销售代理业，遵循下列原则：满足社会需求，方便公众，合理布局销售代理网点；保护正当竞争，促进提高服务质量；
　

　　销售代理人必须遵守国家法律、法规，接受民航行政主管部门或者民航地区行政管理机构的监督管理。
　

　　实际上，民航局的郁闷正在于此。
　

　　在中国众多垄断行业中，民航业的改革步伐可以算是最快的。民航总局通过各种方式试图用行业监管代替经营管理，可是黑票代的介入，打破了民航局利用准入资格间接控制和监督的管理模式。
　

　　挑战民航局权威的各种行为，正在吞食航空公司的利润，同时也在削弱民航总局对这个行业的控制力。为了挽回这种失控的局面，民航总局多次下文清理黑票点、严惩暗折暗扣。
　

　　4月26日，民航华东管理局向华东地区各航空公司和各航空公司驻华东地区营业部发出《关于重申国内机票销售代理手续费的紧急通知》：
　

　　从4月1日起，各航空运输企业国内机票销售代理手续费超过销售收入总额的3%按商业贿赂论处，同时，销售代理企业将航空公司支付的销售代理手续费以任何形式转让给其他单位或者个人以招徕客源，亦按照商业贿赂论处。
　

　　民航局的这一招，可谓用心良苦。据一位民航总局的官员透露，华东局的此举是想肃清市场，一方面从代理费的限制来遏制航空公司利润的继续流失，同时加速代理市场的优胜劣汰，存活下来的代理企业由于盘子通常会较大，更容易管理。
　

　　但另一位代理业人士则认为，这是在人为破坏竞争生态，直接导致垄断。垄断的直接好处是利益的集中更便于转移和瓜分。
　

　　更有质疑指出，民航局“越俎代庖地滥用商业贿赂的司法解释”。民航局有没有资格解释司法姑且不论，单是这种界定，就有对航空公司护短之嫌。
　

　　通常情况下，进行市场清理是需要五部委联合发文的，民航华东局此举大不寻常。

　　航空公司又爱又恨

　　航空公司则是另一个郁闷的婆婆。可以说黑票点的生死全系在航空公司的“政策”上，正是由于航空公司的“3+X”，才让X养活了众多的黑代理。
　

　　看起来，这个责任显然要航空公司自己负，航空公司完全可以通过对X的调节来钳制代理业。
　

　　但是，中国的大部分航线都不只有一家航空公司，而且航空公司们都是为了自身的利益，不太可能形成铁杆联盟。要他们肩负行业调控使命，那会违背市场法则。所以，当任何一家航空公司试图用这种方式来调控时，他所付出的代价可能是代理点都不卖他的票。而遭受的营业收入损失只能自己扛。

　　航空公司机票销售对代理行业的依赖，可能是这个问题的关键。但是，不依赖代理，全由自己销售，那显然不现实。人员、资源、资金都会成为沉重的负担。
　

　　“对于航空公司而言，当然希望代理点销售自己的票越多越好，航空公司会用好政策去激励他们；但是，一旦他们达到一定的垄断规模，主次就会颠倒，他们会用量来换政策。”海航销售部的朱先生说，“你不给他好政策，别的航空公司会给，到时候还不是自己吃亏。”
　

　　他透露了一个心照不宣的心理，航空公司希望而且不断呼吁上头（民航局）能够严格控制代理额，只有全行业的代理费都下降了，才不会被票代牵着鼻子走。一旦形成规则，大家又希望其他航空公司都是乖孩子，只有自己一家偷偷地“适当”给机票代理一些“猫腻”。
　

　　他开了一个玩笑，“航空公司正在悉心培育自己的克星”。这里头的辛酸，只有航空公司自己知道。

　　中国航信如坐针毡

　　票务代理抱怨最多的可能是中国航信的凯亚系统收费标准。所以有人将黑票点现象也算在航信头上。
　

　　黑点老板孙进说，“如果凯亚降价，那我们为什么还要干黑点，整天提心吊胆，还要仰人鼻息？”
　

　　中国航信是垄断的产物，这一点不假。航信是中国特色的企业，由独家垄断的事业单位行政划分变为企业的，这与通常企业通过竞争形成垄断的情况完全不同。因为他自成为企业的那一天就代表着行业标准。
　

　　中国航信（0696.HK）2001年2月在香港上市，所以在财务方面相对透明，2003年受整个行业拖累，全年纯利2.425亿元，较上年倒退46.5%，摩根大通两次减持该股，持股比例从9.28%降至7.19%。瑞银也维持其“减持”评级，并指出，公司今年将面对其定价及回报压力，以及可能失去行业的领导地位。
　

　　为此，中国航信的高层也是频频出动，与投资商多次磋商和谈判。虽然暂时稳定了局面，但是需要面对的问题仍然存在，虽然丧失行业领导地位的说法有些太过悲观。
　

　　航信一位高级官员说，中国航信的股权结构虽然确保了目前的地位，但同时也埋下了危机。也就是“政府+企业”和“股东+用户”的并行模式，中航信集团控股22.3%，南航占13.2%，东航占12.3%，中航集团占10.1%。
　

　　所谓“政府+企业”是指最大股东中航信集团作为民航总局的“亲生子”，实则肩负着行业监管的使命。这势必会一定程度影响到中国航信的经营方向，使其有时不能完全行使一个企业的市场职能。
　

　　所谓“股东+用户”，有利的一面是将自身与产业链龙头企业进行利益捆绑，不愁市场；危机的一面是生命线的单一依赖性，如果竞争力得不到提高，一旦有更强势的企业介入，这几家航空公司退出凯亚系统，那等待中国航信的就只有消亡。
　

　　这位官员还透露，为了应对即将来临的危机，公司正在考虑凯亚系统的降价问题。他同时也表示，这件事情需要慎重，如果凯亚系统降价，也不会大幅增加用户，从而严重影响公司的整体收益，那会引发资本市场的崩盘。
　

　　中国航信不是不愿降价，而是骑虎难下。
　

　　其他的婆婆们，更难监管。工商、税务只能象征性地清查营业执照、缴税问题，城管只能加派警力清扫小广告，都是难以治本的体力活。

《航空周刊》

　　按规定机票代理费只能占销售额的3%，但事实上几乎所有的航空公司都给过(3+X)%的返点；此外，如果有一家正规注册的票务代理点，它下面的黑票点至少也是3+X。”资深代理人朱先生告诉《航空周刊》。
　

　　在中国航信的一份报告中，有如下数据：代理人分销系统业务遍布中国境内296个通航城市，58个境外城市，拥有代理商5300 多个，终端2万余台，合格上岗从业人员约5万人。在订座系统处理的所有旅客中，约75% 左右是通过该分销系统销售实现的，另外25% 左右则是通过航空公司系统实现的。
　

　　也就是说代理人代机票销售中至少要占到3/4的份额（部分代理人还可以出航空公司本票）。
　

　　官方的数据也不能给出一个真实的全貌，登记在册的只是这个市场里的正规代理商，实际上非法代理商的数量以及市场份额远远高于这些数字，这好比警察永远不知道犯罪成功率一样。
以北京为例，目前的正规代理点的数量在600家左右，但据不完全统计，非法票点就超过1000家，占到单位数量的60%以上，而销售总量占市场份额的50%以上。
　

　　实际上这个数字并不准确，就以小样本来看，仅上海地区，黑票点的占有量为80%。同时深圳、济南、上海等地的“黑”票点比例均在80%左右，甚至更高，所以真实的数据会相当惊人。
这个问题对航空公司而言并不重要：“不管是白票点还是黑票点，能卖出去机票的就是好票点。”
　

　　关键是，在(3+X)%的返点中，航空公司给的X到底是多少？
　

　　事实上，有无穷多个解。
　

　　X的值，取决于具体航线的经营状况、航空公司间竞争的激烈程度和淡旺季等诸多因素。航空公司之间心照不宣又绝不交流，代理点之间更是当作商业机密守口如瓶。
　

　　“这个X大致在0~25之间，能拿到多少取决于你的规模和能耐，没有人能准确估计。”朱先生解释道。
　

　　这个变动范围实在是太大了，航空公司和代理点之间的博弈决定了骰子的落点。
　

　　代理点必须争取航空公司的政策以获得高返点，航空公司同样需要代理点的鼎力相助才能有好的业绩，二者既相互提防，又唇齿相依。
　

　　在这个市场上，店大欺客和客大欺店都是长演不衰的保留节目。
　

　　例如在北京，国航就是最大的“店”，仰其鼻息者无数。
　

　　有位黑票点经营者向记者描绘了国航“巡视”人员出行的场景：
　

　　“只听得有人大喊一声：‘国航的人来了！’在场的代理人和其他航空公司的市场人员无不大惊失色，手忙脚乱地抓起桌上的票证和现金，从后门狂奔而出，混入街上的人群中才稍觉安心。”
　

　　他自嘲道：“地下工作者都没我们辛苦。”
　

　　其实，国航只是个企业，被国航的人看到了也不能把他怎么着。
　

　　但以国航在北京的密集航线，稍微改变一下政策就可以让某些代理点苦不堪言；其它航空公司的市场人员为了避免背上“破坏游戏规则”的骂名，也只好溜之大吉了。
　

　　站在航空公司的立场，别人老老实实地给3%，自己悄悄地塞上个X才是最理想的状态。而一旦大家都这么做，客大欺店的现象也就随之而来。
　

　　业内人士分析，3+X涉及的根本问题在于国有资产的流失。
　

　　很多大的国有航空公司，他们的X支出属于国有资产部分，并且缺乏良好的监控。
　

　　另外也存在内部人寻租行为。有很多不符合条件的代理人，通过与航空公司管理人员的特殊关系拿到X，在这个过程中很容易滋生腐败行为。
　

　　也许是出于这方面的忧虑，3月底民航华东局下达必杀令：
　

　　4月1日起，代理费超过3%以商业贿赂论处！
　

　　在其他地区，民航管理局对代理费的约束也开始逐渐加强，主要航线都只剩下了3%。在广州，还能拿到3+X的航线只剩下了2条。
　

　　在这种形势下，规模较大的代理点也只能靠大量出票获得航空公司和中航信（衡量指标为客航段数）的奖励；少数神通广大者可以直接出航空公司的本票；大多数的代理点则怨声载道。
黑票点在危急中。

　　垄断成本
　

　　目前，国内机票的出票主要由中航信的凯亚系统完成，具有绝对的垄断地位。
　

　　2000年，中国航信联合国内所有航空公司成立中国民航信息股份有限公司，当年2月7日，中国航信在香港联交所挂牌上市，除了国际著名GDS（全球代理人分销系统）供应商SABRE、AMADEUS外，国内20家航空公司也同期成为它的股东。
　

　　中航信凭借此举成功地将客户变成了股东，威力无穷。
　

　　与大多数国内垄断企业不同的是，中航信近期还无须担忧市场开放的问题。
　

　　在WTO服务贸易协定中，我国政府对民航业计算机订座服务的承诺是可以跨境交付及境外消费。
　

　　根据中外航空运输协定，可在中国境内办理销售业务的外国空运企业及其指定的销售代理人可在其指定的通航地点直接使用外国的计算机订座系统；中国空运企业和外国空运企业的销售代理人直接使用外国的计算机订座系统需经民航总局审批。
　

　　我国并没有承诺国外GDS在中国的商业存在。
　

　　截至目前，国外GDS也只能在国际机票方面进行小规模渗透。只要中国政府不点头，国内机票它们还是老猫闻咸鱼——嗅想啊嗅想。
　

　　但这种局面并不符合代理人的利益，因为他们必须承担中航信垄断市场的成本。
　

　　在一个充分竞争的市场上，作为销售终端的代理人肯定是春风得意的，为了推广自己的分销系统，代理人估计会成为国外GDS巴结的第一个对象。
　

　　不过航空公司恐怕另有想法，国外的主要GDS每销售一张机票向航空公司收取的分销费用通常在3.5美元左右，是凯亚系统的5倍多，这样的服务价格恐怕没什么吸引力。当初中国决定建设自己的GDS也是有“防身”的意思在里面的。
　

　　事实上，正是由于中航信的存在，国内航空公司在才能免遭国外GDS的盘剥，正如乐凯的存在让我们买了20年的便宜胶卷一样。
　

　　可惜这个世界“双赢”的局面总是很难出现，好不容易中航信和航空公司都爽了，代理人却成了没人疼的孩子。
　

　　近期民航总局表示，将加快票务信息的开放步伐，国外GDS开始了小心翼翼的试探。
4月初，伽利略国际公司(Galileo International)宣布与广东易网通商旅资讯服务有限公司(ET-China Limited)达成战略合作，伽利略公司将协助在旅游技术和电子客票方面处于中国领先地位的Et-China在中国市场发展诸如在线预订及电子客票等方面的旅游应用分销，而这也将作为其在除美国市场之外的旅游市场投资和发展的战略计划的一部分。
　

　　然而，这一举措也仅限于试探而已，要与占尽天时地利人和的中航信正面硬撼的话，国外的GDS恐怕还没做好准备，更何况民航总局也未必就让他们称心如意。
　

　　所以现在国外GDS还不敢轻举妄动，除了合资之外，只能在国际机票的方面上渗透渗透。
　

　　由于民航局对“3+X”的严打，一部分代理人无力继续支付中航信的垄断成本，只好转向国际机票。

　　另类生存

　　民航总局曾经给出过一个界定非法票点的标准：“非法经营销售国内机票是指未经民航行业主管部门和工商行政管理部门批准登记，销售、代售国内机票的行为。”
　

　　可是这种界定在实际操作中仍然是比较模糊的。
　

　　会不会有私拉线路的非法出票终端？
　

　　正规票代点的下属机构都是合法身份吗？
　

　　打着旅游咨询或者航班咨询旗号的服务机构是不是都能做到不代办机票？
　

　　要达到什么样的代理量和频率才算是做机票代理？
　

　　替朋友代理机票和替陌生人代理机票如何界定？
　

　　出票点如何区分登门的是临时代办买票还是票贩？
　

　　这些语焉不详的地方，不仅为黑票点提供了栖身之所，也为其它一些另类生存模式提供了可能性。
　

　　其一为挂旅游卖机票模式，典型代表为携程(ctrip.com.cn)和E龙(elong.com)。
　

　　这两个门户网站最大的利润来源还是宾馆订房，但是作为旅游衍生业务的机票销售数量也非常可观，远远超过一般的机票代理商。
　

　　然而，直至今年2月份，携程还不具备机票代理的资格，甚至也无权经营旅行社业务。今年年初，北京黄金假日旅行社起诉携程的事件再次暴露了机票代理点界定模糊的软肋。
　

　　携程一直在自己的网页上赫然摆着机票预订的服务项目，但在2月份以前，携程并未在民航华东局注册机票代理公司。
　

　　据《21世纪经济报道》称，携程方面解释道：“为了满足会员的需要，携程提供了国内、国际机票信息查询与代为预订服务。同时携程严格遵守《民用航空运输销售代理业管理规定》，在任何城市的机票服务都由当地的有空运销售代理业务批准证书的机票代理商合作完成。”
　

　　“具体流程为携程提供机票信息查询与预订平台，所有会员的要求都将被转至各地合法的服务供应商处，由服务供应商出票送票。之后携程再根据合作协议向服务供应商收取一定的服务费用。所以携程会员所预订的每一张机票都是由具备空运代理业务经营资质的合法机票代理企业所出，都是有效并合法的，这一流程并无任何违规之处。”
　

　　“携程会员所预订并取得的所有机票、发票等有效凭证，都由具备航空客运销售代理业务批准证书的机票代理商出具。”
　

　　事实上，携程所举的这些证明它“清白”的证据，任何一家黑票点都能拿得出来，它除了证明携程还不具备机票代理资格之外别无用处。
　

　　然而由于界定的模糊，也很难抓到携程的把柄，是否黑票点只有它自己明白。
　

　　携程是做酒店订房业务起家的，而在经营这项业务的时候，培育了一大批对携程忠诚度颇高的商务旅客，使得机票业务也拥有了雄厚的基础。
　

　　现在携程已经正式成为机票代理商，挂旅游卖机票的路子看来已经走通了。
　

　　其二为交易平台模式，典型代表为我要机票网(51jp.com)。

　　51jp是一家以旅客和机票代理商为主要客户的网站，业务包括国内外票务信息的咨询和预订；为机票代理商提供专业的网络化技术支持、业务培训以及新客源的开发。　

　　在这个平台上，代理商可以发布其票务信息及寻找合作伙伴，旅客则根据自己的出行目的，选择合适的代理商，支付手段的选择相对也比较多样。　

　　时下电子机票还没能形成气候，一个方便快捷的网上交流平台也不失为节省交易成本的好选择。

　　当然，整合供需资源是个精细的活儿，需要高超的技巧，尤其是在它身为中介的时候。

《航空周刊》

　　与此同时，国内第二大在线旅游公司e龙公布了04年三季度财报。报告显示，e龙的总营收为460万美元，同比增长了67%，来自机票预订业务的营收同比增长196%，显示强劲增长势头；中国康辉旅行社宣布与中航信签署战略合作协议，双方将在航空旅游分销系统服务、旅游电子商务等领域展开合作。相关的消息是，在全球最大在线旅游服务公司IAC注资e龙后，作为全球头号internet接入服务提供商的美国AOL公司罱际展篕ayak公司，双方签署协议将于2005年初合作推出新的旅游在线搜索引擎。

　　而之前的9月6日，国内最大旅游集团之一的香港中旅宣布投资3亿港元在内地建立在线旅游公司。中旅国际副董事长兼总裁沈主英称，“这家网上旅游公司是一个真正的实体，不仅仅是将一个网站包装成为公司，而且要成为一个综合性商务平台。”9月27日，运营中国最大航空旅游电子分销系统的中国航信与中国国际旅行社总社在北京正式签署战略合作意向书，双方将在航空、旅游、IT技术方面进行全面合作。

　　短短2、3个月内，港中旅、中青旅、康辉和国内刚刚完成重组的国旅集团等众多境内外大型旅游企业纷纷抢滩网络旅游市场。2004年岁末，经过了三年沉寂期，曾由携程一枝独秀的的中国在线旅游市场骤然升温，变局在即。

　　在线旅游市场到底有多大

　　据权威市场调研机构forrester research的研究数字显示，美国2004年全年的网络在线旅游服务市场达到520亿美元，作为一个高速增长的领域，有望在短时期内快速扩大到1190亿美元的规模。而这正是AOL公司强行介入这个市场的重要依据。

　　今年9月，中国国家旅游局公布的统计数据说明，目前国内网上年旅游交易额已达到40亿至50亿人民币，约占所有全部互联网电子商务总量的20%。预计未来一两年内比重还将提至30%。在线旅游服务已经成为电子商务市场最大的一块蛋糕。

　　正在推进在线旅游业务的广东中旅股份公司副总经理徐永胜表示，未来旅游市场的份额，休闲旅游的市场份额会超过商务旅游。这意味着什么呢？热衷休闲旅游的人一般都是对新事物接受很快的人，他们很习惯通过网络或电话来预订他们的机票、酒店等。在线旅游这个市场的最大优势也在于网络，旅游与网络结合产生的市场潜力非常巨大。

　　国际旅游分销商的资源优势及经营理念

　　徐永胜表示，在旅游分销方面，上述国际巨头的专业优势非常突出，在这方面拥有很丰富的资源，最著名的就是拥有AMABEUS或GALILEO或ABACUS全球订位系统(GDS)，为在线旅游提供了一个强大的后台支持系统。不久前，Cendant TDS宣布收购Orbiz美国第三大旅游电子商务网站，在此次收购完成后，Cendant TDS将成为目前美国第二大电子商务网站提供商；此外，Cendant的在线旅游网站还有Cheap Tickets、Lodging及Hotel Club和RatesToGo等著名品牌。在商旅管理方面，Cendant旗下还有Travelport提供在线的企业差旅管理方案。

　　依托强大的技术背景和网络优势，合资成立的在线旅游商会引入母公司的全球分销网络、技术以及全球旅游产品内容，以品牌的号召力为在线网站提供旅游产品，为消费者提供一站式服务，不仅预订酒店，还包括预订机票、旅游套餐，租车等等，将涉及出境、入境、国内旅游预订项目，特别是现阶段，伴随着中国出境旅游目的地的不断延伸，借助母公司的海外资源，主攻为中国休闲或商务散客提供丰富的海外产品内容。

　　发展战略上，徐永胜认为，国际旅游分销商会实施线上、线下预订同步相配套的做法。基于中国目前的现实情况，实现完全意义上的在线旅游预订还并不成熟，因此他们首先需要在中国建立一个强大的呼叫中心。他预计，在最初阶段，大部分预订需要通过呼叫中心完成，但随着网站的不断完善，线上和线下业务将会并驾齐驱。未来几年内，在线旅游预订将会成为其业务主流方式，这是大势所趋。

　　徐永胜表示，美国在线旅游的发展历程将预示着中国未来的发展之路。20世纪90年代末，美国从事旅游在线预订业务，几乎100%的旅游预订服务是通过呼叫中心来完成的，1-2年后，在线旅游预定便起飞了。现在，大部分预定业务都采用了网上进行的方式(超过90%的预定业务量都是通过网上预定)。在线旅游的生命力不是靠市场促销，靠的是这种预订方式的方便和快捷。很多美国人都是在体验了网上预订后，成了网站的忠实客户。中国也会紧随其后，随着付款方式的多样化和在线支付的实现，人们对电子商务的信任增强，在线预订会很快普及开来。

　　至于经营策略，徐永胜表示，国际旅游分销商会未来会在网站上引入更为先进的酒店净价模式和动态包价服务(Dynamic Package)技术。在酒店预订方面，中国目前网站提供的房价没有太多区别，这是因为目前中国普遍采用酒店前台现付这样一个简单的商业模式(commissionable model),各个代理商从酒店拿到的价格不会相差太多。而外方将要建立酒店净价销售模式，即根据给酒店带来的客源量来决定酒店给他们的净价，这个协议价格的不同将会使代理商的实力有明显的区分，而在这方面他们有海外分销渠道的优势，会使从酒店拿到的净价更有竞争力。此外，动态包价(Dynamic Package)，即旅游者可以在网上进行菜单式选择，将机票、酒店、客人接送等一系列预订内容进行在线打包。这种技术非常先进，在欧美很受欢迎，给客人带来了极大的方便。目前，这项技术在中国还没有，主要的挑战是在线支付没有解决，国外的GDS还无法进入中国市场，但明年会有所改变。

　　空气中已有硝烟的味道，在线旅游引发市场大战

　　面对传统旅游巨头们频频杀入在线旅游市场，而且拥有传统旅游资源和网络资源100%重合的优势，专业旅游服务网站开始不安。尤其在e龙上市后，曾经在这个市场悄然领先的携程网压力最大。一贯重视媒体公关的携程高层最近在接受媒体采访时，对市场竞争问题显得非常谨慎。该公司某负责人对记者表示，携程的核心竞争力在于其经营理念和服务质量。“一定要差异化竞争才能占据市场吗？就象麦当劳和肯德基，它们的产品、定位都差不多，但也一样非常成功。而且，整个在线旅游市场非常大，能够(让多家企业)同时去竞争。”此话看似超然，但却明显已经让人感觉到了底气不足。随着国旅集团、港中旅、中青旅、AOL等国内外大型旅游企业最近纷纷挟巨资抢入在线旅游市场，尤其今年10月底e龙成功上市并且表现抢眼后，“在线旅游”这个新生市场骤然成为市场焦点。一下子涌入这么多强劲对手，作为在这个行业曾经领先一步的携程网，市场压力骤然加大，其心情之“紧张”可以理解。

　　一位不愿透露名字的业内资深人士表示，其实目前国内与在线旅游有关的实力型企业是中航信，国外最大的三家是AMABEUS、GALILEO和ABACUS。WTO有规定，到明年，中国将向国外的订座系统开放，这就意味着国内的很多在线旅游企业都要面临全球在线旅游企业的竞争。事实上，国外的这三大民航订座企业都已经感受到中国在线旅游的市场的诱惑了，早在1996年就已在北京、上海、广州设立办事处。而国外的企业资源丰富，他们不单是在票务上有分销，还能够实现酒店、包车等的订座，只要一放开，他们就会利用他们的优势，来“分食”中国市场。这绝对对携程、E龙等是一个很大的挑战。

　　这位人士坦言，携程标榜自己和国内外2100多家酒店有合作，并且有遍布国内37个城市的送票网络，即便是这样，也很难和放开后国际上的在线旅游企业竞争。事实上，现在携程70%的生意是通过电话来的，20%的才通过互联网。他特别提醒说，携程和E龙其实不是竞争对手，他们的竞争对手是自己，如何突破自己才是最关键的。

　　传统旅游企业如何竞争

　　对于这么大的市场，除了上面直接投资进入的旅游巨头外，几乎国内所有大旅行社也都准备以不同模式进入这个市场。广州不少旅游企业老总都表示“合作是最好的方式”。徐永胜介绍，中旅总社早在2002年11月就开始跟德国TUI合资成立了TUI CHINA(中旅途易)，进军在线旅游，广东中旅也在今年4月跟TUI CHINA结成战略联盟。在线旅游企业成功的地方就是网络本身的优势，而传统的旅游企业最大的优势是产品，但旅行社有签证权，所以如果和在线旅游企业合作，未来市场前景肯定很好。据记者从不同渠道了解到，广州几家大社都在悄悄与境内外在线旅游商洽谈合作事宜。

　　徐永胜认为，一两年内，传统旅行社业务的分流不会太大，因为消费者对知名品牌具有较高的忠诚度，他们对传统旅游企业的认同，再加上旅行社有强大的资源网络，这些不是一天两天能实现的。但随着在线旅游商资源网络的增强，服务更到位，且知识群体越来越大，一两年后分流的客源会越来越多。

　　正是因为如此，目前携程和E龙都加快步伐收购旅行社、机票代理公司等传统旅游企业。徐永胜分析，在线旅游商有优势，但也有不足，怎样把航空、酒店、旅行社、景区这几个方面的资源整合起来，这就非常考功夫。据透露，目前携程正在广州申请旅行社，计划先申请国内社，再申请国际社，在北京则是直接申请国际社。

　　E龙掌门人唐越在接收媒体采访时表示，传统的旅游分销公司正在丧失竞争力，新兴的在线旅游模式正迅速扩大自己的份额。“但我们的目标很清楚，就是要做第一。”携程负责人则表示，中国的旅游市场非常大，容得下至少2-3家携程这样的公司。有一个统计数据，即便像携程、E龙这样大型的在线旅游企业，在国内整个在线旅游市场所占的份额也不过是5%。

　　外资抢滩，国、中、青等巨头结盟国际资本、携程申牌，以及国内众多传统旅游企业的暗中较劲，预示着2005年中国旅游市场又一轮大的变局在所难免。

　　携程e龙代理人争夺战，“笨拙”营销孵出网上“大鳄”

　　订票服务无疑是网上旅行服务公司的大蛋糕

　　谁也不会想到，靠着在机场、火车站一张张发会员卡的“笨拙”营销方式，携程、e龙这样的网上旅行服务公司竟然接连冲向了Nasdaq。眼下，对于他们而言，最大的考虑就是如何吸引越来越多的人去他们的网站寻找便宜的机票和酒店。

　　争夺代理人

　　本周，一年一度的携程网客户大会上，代理人老李手里攥着一份刚刚签好的合作协议。老李告诉记者，与往年有所不同，今年的合同有了细微的变化。按照这份合同，携程要求所有的合作代理人必须独家代理携程网的送票业务。言下之意，老李需要与现在有合作的“e龙”等其他网上旅行服务公司“断绝关系”。权衡再三，对于携程有些“霸道”的做法，老李等一干携程代理商们还是选择了积极响应。

　　“这样做是为了不与对手发生冲突，我们希望代理人更好地为携程服务”。对此，携程网机票业务部总监庄宇翔做出了这样的解释。作为国内最大的网上旅行服务公司，携程通过收购、合作等方式，在国内38个城市建立了高效的机票代理网。对于客人在网上预定的机票，携程会依靠各地的代理人将机票送到客户手中，并支付给代理人一定数量的佣金。

　　依靠强大的代理网络起家的携程至今在这方面仍要继续投入。下一步，携程将在贵阳、银川、西宁、拉萨等省会城市与代理人合作，开展机票预定、配送业务。

　　对代理人的争夺远不止于此。日前，刚刚在纳斯达克上市的e龙向外界宣布，将利用手中充足的现金流，在机票分销领域展开收购，直接收购一些机票代理点。对于e龙的收购计划，业内普遍认为此举直指携程。代理商告诉记者，其实网上旅行服务商最清楚，没有庞大的机票代理网，没有相当的机票销售量，就无法在这个市场中立足。至于采取怎样的手段实现这一点，已经不重要了。

　　竞争转向“机票+酒店”

　　除了争夺代理人，两家国内最大的网上旅行服务公司还将目光投向了“机票+酒店”这一产品上。

　　携程庄宇翔告诉记者，目前其“机票+酒店”组合产品的增长速度已经超过了酒店预定业务，未来还会有大幅上升。该公司第三季度财报显示，来自酒店预订业务的营收为7460万元，比上一季度增长了9%，同比增长53%。机票预定业务的营收为1770万元，比上一季度增长了34%，同比增长159%。引人注目的数据是，“机票+酒店”(Packaged tour)业务的营收为300万元，比上一季度增长了36%，同比增长了86%。

　　对“机票+酒店”业务看好的不只携程。日前，e龙也宣布，即将推出“机票+酒店”模式的度假产品，使其在产品结构上与携程完全一致。业内人士指出，在西方国家，“机票+酒店”业务是网上旅行服务公司的主要业务，一般能够占总营业收入的50%左右。

　　代理商介绍，由于不同于传统旅行社组团业务、也不是普通意义上的旅游预定，“机票+酒店”这一组合产品更适合自由行客人。但目前，国内自助休闲游客数量很少，普遍随团旅游。另外，由于行程的不确定性，该产品也不是很适合纯商务客人。因此，缺乏这两大主力消费人群的支持，该产品在国内市场发展还需一个较长过程。

　　新创富模式受肯定

　　不可否认，携程、e龙都是海归背着行李卷回到中国COPY下的美国货。但在结合了中国国情后，他们接连冲向纳斯达克，并且赚足了银子，其盈利模式也得到了资本市场的肯定。

　　携程网三季报显示，第三季度净营收为9050万元，较上一季增长了12%，同比增长了64%。净利润高达3830万元，比上一季度增长了22%，同比增长87%。净利润率则创纪录地达到42%，良好的业绩使得股价攀升，成为纳市股价最高的中国概念股。本月，携程宣布将2004年经审计的净利润的30%作为红利分发给股东。这是在美国纳斯达克上市的中国网络股中第一家宣布分红的。

　　近期，在纳市上市的e龙总裁唐越表示，要与携程展开差异化竞争，在未来几年内在在线旅游业务上全面赶超携程。业内人士表示，两家公司接连上市证明了资本市场对商旅服务行业的肯定。

一、世界分销网的发展过程

世界分销网的雏形是计算机订座系统，按斯坦福国际研究院的划分，其转化有5个明显的阶段，先后分别是：航空公司提高生产率的工具——电子航班产品分销——获取竞争优势的手段——一项业务经营——世界分销网。

2002年2月11日后，中国民航将遵守《服务贸易总协定》关于航空运输附件的有关规定，开放全球分销系统(GDS，即世界分销网)市场。为了解GDS这个概念的内涵，有必要回顾现行计算机订座系统的演变历程，即从航空公司内部座位编排目录经过电子装置控制的分销及获取市场手段，发展为独立的依据其自身权益盈利的高回报率投资，最终成为旅行产品全球范围的电子手段分销网络。而在整个发展历程中我们可清楚的看到，它的三个基本目的：提高航空公司内部效率，占领市场及最终的盈利，虽然不是从出现起就完全具备，但在整个过程中扮演了什么样的角色。

1.计算机订座系统——业务自动化工具

50年代后期，面对旅客数目的稳步增长，亚美利加航空公司为准确而高效的随时保持一套航班座位的准确编目而与IBM公司联合（或者可以说是委托）开发了一套实时编目控制计算机系统，供该航空公司内部使用，系统被命名为SABER(SCMI-AUTOMATIC BASSIMESS ENVIREMONT RESEARCH,半自动业务环境研究，1961年更名为SABRE)，1964年投入使用。

尽管亚美利加航从已开始就认识到，该系统包含节约收入和增加开支两方面内容，但把空运业今天从中获取的好处和当初设计者的预期相比，差别仍是惊人的。由于此套系统优势的迅速凸现，其它美国主要航空公司争相寻求此类新技术的应用。

2.计算机订座系统——旅行产品（机票）分销网

在60年代及70年代初，计算机订座系统虽然不断改进，但仍保持公司内部使用，没有独自或合作开发此类办公自动化环境的一些公司，则采取与该系统业主技术合作的方式，将公司航班编目在计算机和通信方面转包出去，由拥有这样系统的公司为之保存与提取。在尚未涉及市场的时候，计算机订座系统对业主与非业主航空公司在服务质量与效率上的差别并未大到引起人们注意的程度。

当美联航与亚美利加航将其计算机订座系统交由旅行代理人使用时，此系统完成了一项重要演变，纯粹的自动化工具转化成为占领市场及获取竞争优势的分销网络。亚美利加航空公司于1976年推出的“用户SABRE”将业务的扩展转向旅行代理与企业团体客户，其它系统紧随其后，于1976年后迅速地很大程度上控制旅行代理市场。(注:正是此举使旅行代理商模式作为航班分销的主要渠道在美国全境内确立。)

技术上，大多数航空公司所使用的计算机订座系统当时属于使用唯一数据库的单路存取方式，它使计算机订座系统的业主们能够控制向其用户提供数据的手段。1977年英国旅行计算机公司多路存取式的计算机订座系统“TRIVCOM”的投入使用，为用户与销售人员带来了更大的选择空间，也带来了许多可以说至关重要的新问题，关于这些问题，将在下面的章节有所阐述。

3.计算机订座系统——光环效应与竞争优势

尽管美国运输部（DOT）、美国众议院运输委员会、欧洲民用航空会议（ECAC）及国际民航组织从1984年起就致力于旨在消除光环效应的“无偏向屏幕”的发展，但由于推动法案的制约措施的局限性以及“此类系统显示功能空前强大而且系统操纵的隐秘性如此之强，以致拥有自己广泛分布的订座系统的航空公司，迄今在扩大分销方面一直大为受益。”据《旅游与杂志》1987年1月印证，通过计算机订座系统预定的机票，70%～90%来自第一次屏幕显示，50%选自首页的前两行所列航班，至1989年，人们优先首页屏幕显示航班的倾向性稍有减弱（80%来自第一次荧光屏显示，50%来自前三行），但对最前列排名的航班仍然是非常有利的。在1983年，即计算订座系统上的偏向尚未消除之前，亚美利加航空公司提出过一份调查报告，虽然其中对隐秘性偏向与光环效应的评价存在相当大的争议，但该报告也承认，使用“SABRE”系统销售航班的各旅行代理商曾以旅客增长率高达20%的成果为亚美利加航空公司带来利润,并且有迹象表明，即使屏幕显示上的偏向被完全消除，业主仍可借助光环效应获取长期剩余利益。

这种现象所带来的后果是，一些航空公司拥有着最大量、最积极的用户的计算机订座系统，也就控制了市场份额，而一些较老的航空公司由于对此认识的缺失，逐步失去了手中拥有的市场。因此，在美国航空公司对市场的争霸演变成一场各从属计算机订座系统对用户的争夺。而最终生存下来的五大系统——尤其是前两名（控制了旅行代理机构全部收入的73%以上）为其业主航空公司牢牢控制了市场。(同样，在中国的民航天空，外商也无需直接参与航线的控制争夺战，因为只要控制了网络，也就拥有了天空。)

4.计算机订座系统——大规模高度盈利性资产

典型的计算机订座系统中数据处理与网络成本及工资占总成本的84%，这就在经营这种大型联机事务处理系统的中出现了显著的规模经济，数据传输的量越大，每一事务处理成本与人力成本就越低，同时，软件开发费用可由于更大量的事务处理而更迅速地收回。 美国两家最大型计算机订座系统所获巨额利润这一事实已引起广泛关注，1986年，APOLLO与SABRE两大系统合计创利润1.821亿美元，投资收益率83%，1987年SABRE在其4.05亿美元的总销售额中创利润26%，而几家较小型计算机订座系统总共创利仅5.7%。 上述特点不仅使计算机订座系统市场不可避免的走向合并集中化，而且，新加入这一市场的公司——例如中国航信——所面对的市场进入障碍：财务风险与规模经济,显得大而强有力.美国运输部的调查显示，自主开发新自动化订座系统的公司，在取得现金流量损益两平之前，应做好连续多年承担大规模亏损的准备。

5.计算机订座系统——世界分销网

在世界范围内，由于激烈的竞争、宽松的管制环境及得天独厚的技术条件和广阔的市场所带来的规模经济，美国的计算机订座系统具有目前来说最成熟的服务体系及最强的竞争力。而在美国以外的国家，虽然拥有自己的分销网公司，但在制度、市场上缺乏竞争及技术方面的制约，使其发展速度落后于美国同行。

80年代后期，一些国家尤其是亚太地区普遍区域放松管制，面对迅速涌入的美国航空公司的激烈竞争，这些航空公司在不愿被挤出航空市场，在缺乏独立开发订座系统所需的巨额资金、先进技术人才的情况下，不得不采取组建地区性合作集团与同美国各系统结盟双管齐下的做法，由此，全球范围的计算机订座系统（全球分销系统）应运而生。

以下数据来源于世界分销网联盟之一的某个系统，该系统由“35万个城市对子，5200万种票价，650家航空公司的班期时刻表，另外可向25个以上空运业及旅行业有关的数据库综合存取。”中国的计算机订座系统对应的数据为“300个城市，5000家旅行社，20家航空公司与130个机场”，而且提供服务处订票外，还涉及游览汽车租赁、旅馆及金融服务领域，在订座时就立刻满足旅客的各种需求。

对业主航空公司来说，世界分销网通过对其上层管理班子提供敏捷信息的方法，使公司为获得理想的排班机航班利用率，而运用定价去更好地调整座位的供求关系。世界分销网所存储的航空公司航班信息，更是公司开发离港系统、常旅客系统收益管理系统、电子售票系统等产品所必需的。因此，世界分销网不仅向旅客提供更广泛的服务，而且通过提高旅行产品价值的方法为航空公司提供了利润。

二、计算机订座系统市场中的各方

管制政策的放松、贸易壁垒的拆除以及全球化使计算机订座系统向世界分销网迅速演变，对空运企业来说，这既意味着机遇，也充满了挑战。旅行服务业内及相关部门的以下参与者均对这一转变有不同程度的兴趣：服务提供者（航空公司及其它旅行服务产品提供者，如快递公司物流配送部门）、分销网络（即计算机订座系统）、旅行代理人（旅行社、旅游服务公司）、消费者、管理部门（政府——民航总局）都涉及其中。然而，上述参与者对这个系统内竞争的过程及结果的影响力和对存在于这个系统中的重大问题的认识并不相同，消费者仍然拥有最少的了解，最低的影响力，航空公司对这一业务的影响力与其认识同样是最高的，政府监管部门拥有权力但了解不足，旅行代理人则熟悉业务，但良莠不齐，其中大部分仅有千方百计不被从这个市场中剔除的能力。

日益加剧的竞争使航空公司的领导人们的注意力集中于整体效果上：首先，加强分销，改善收入状况，包括巩固现有的市场和向新的市场渗透，当然，实现这一目标还需要有足够而保证质量的产品（航班座位）及合理定价作为后盾；其次，通过改革公司内部体制而提高收入利润比率； 第三，对那些拥有自建网络系统公司来说，还有视此类系统为业务经营而从中获得最大财务收益的问题。

对旅行代理人来说，所关心的不仅是减少航空公司对社会团体及大规模团体的直接销售，更有无偏向地为消费者取得最可能广泛的旅行服务产品，例如合理的旅行路线、日程规划、高性/价比的服务等等，还有提高与计算机订座系统相关的自动化设备的营运效率。对消费者及保护消费者的管理部门来说，首要考虑则是更广泛的航班选择，最佳服务及最低费用，但由于政府作为消费者的保护者与国家航空公司拥有者的双重角色，这一目的往往不能顺利达到。

三、 中国GDS系统与WTO

“中国政府承诺，加入WTO后，民航将进一步开放航空器维修服务和计算机订座系统服务市场。在航空器维修方面，放开境外消费，允许中国航空公司把飞机和发动机送国外维修；允许外国服务提供者在境内成立合资维修企业提供维修服务，中国的航空器维修企业可雇用外国的技术专家、经营管理人员；在计算机订座系统开放跨境服务和境外消费，外国计算机订座系统可与中国的计算机订座系统联网，向中国航空公司提供服务，但仍不允许外国资本境内成立公司、分支机构提供订座服务。”

由于政治、经济及技术多方面的影响，中国的民用航空运输业正在经历一段不可逆转的改革时期。“三个半”航空集团的建立，合资维修公司的建立以及本地方航空公司在计算机订座系统领域倒向海外，这一切看起来似乎杂乱无章。 事实上，放松的管制政策，减弱的市场保护壁垒以及计算机通信技术取得的长足进展是这场改革的主要推动力。其中，民航总局权力的下放，管制政策的整体放宽是改革的先决条件，对国内市场保护的撤销是民航各企业不得不推行改革的外因，而计算机及通信的迅速发展则是中国航空运输业特别是航空产品分销部门在自动化方面相对于美国同行所占据的优势。

1.跨境交付市场准入限制

(1)外国计算机订座系统，如与中国航空企业和中国计算机订座系统订立协议，则可通过与中国计算机订座系统连接，向中国空运企业和中国航空代理人提供服务；

(2)外国计算机订座系统可向根据双边航空协议从事经营的外国空运企业在中国通航城市设立代表处或营业所提供服务；

(3)中国空运企业和外国空运企业的代理直接进入和使用外国计算机订座系统须经中国民航总局批准。

2.放松管制与企业的自主经营

随着政府及民航管理局对航空运业管制政策的放宽、权力的逐步下放，以三大集团的建立为出发点，中国空运也逐渐体现出如下特点：

(1)航线结构的调整与支线航空的繁荣。航线结构趋于合理化，点对点间直达到枢纽——轮辐式的辐射形势，既提高了效率，又降低了地面基础设施的压力，支线航空也将占据越来越重要的地位。区域性支线和干线辐射枢纽的支配地位得以建立，运价趋向稳定。

(2)降低的票价带来了增大的需求。随着铁路运输的提速提价以及高峰期的进一步上浮，民航运输的票价差距越来越小，尤其在600公里以上航线旅行距离时，选择快捷、清洁民航的旅客越来越多。

(3)组建新公司与开辟新航线变得更容易。过去，除政府外开办民航企业，无论是通用航空还是相关的维修，审批手续繁琐且效率低，目前放开的政策容许一些符合条件的民营企业的存在证实了这一趋势的加强。

(4)空运企业在经济方面的改善。这在很大程度上仍影响和推动着这场改革。通过结构调整、兼并与重组而不是破产和解雇熟练工人及技术人员的方法，民航于1999年实现了整体盈利。虽然整体资产负债率仍很高，规模、技术力量、集中程度仍是很大弱点，但整体方向是在逐渐从困境中摆脱出来。而且，三大集团的组建表明，民航企业已认识到，假如想在没有政府大量补贴的情况下求生存，追求改善了的规模经济是必须的。这也将导致进一步的兼并，并趋使在国内航线及亚太地区航线上（2005年，亚太各航线可望占国际航空业务的40%以上），出现更为激烈的竞争。

3.加入WTO——贸易壁垒的撤销

“目前，一场在太平洋地区争夺航班分销支配地位的战斗刚刚打响。计算机订座系统联盟的初期核心，是通过正在崛起的计算机订座系统/世界分销网合作集团而表现出来的产品推销，这种结盟形势会越来越明显的随着计算机功能的日趋一体化，而演变成全球性空运企业联盟。将来，改善后的营运活动和合理的机群使用，将随着航线结构的一体化、集中购置以及收入会计功能的日趋统一而得以实现。” （资料来源：《空运业世界分销网》斯坦福国际研究院）

2002年12月11日以后，中国民航遵守《服务贸易总协定》关于航空运输服务附件的有关规定，开放航空运输服务市场，兑现所做出的承诺，许多公司所感觉到的危机意识，不同程度上来自外国尤其是美国一些公司所拥有的飞机、财力物力、技术、管理经验及追求最大限度的规模经济、主宰全球空运企业运力的欲望。不幸的是，“9.11”事件所造成的美国航空业运力严重过剩加剧了美国空运公司运力向外扩张的浪潮，使得在亚太地区，尤其是中国市场的竞争将非常激烈。

这些消失了的贸易壁垒曾使美国的航空公司在以下几个方面受到过制约，庞大的机群所提供的充足的航班座位，计算订座系统的规模优势以及先进的收益率管理技术。在许多限制尚未消除之前，美国的计算机订座系统商已开始向中国市场的渗透，“业内人士曾指出国内至少有500家星级饭店安装了SABRE，AMADEUSWORLDSPAN等计算机系统商的销售终端”，民航总局的一位司长指出，这已冲击了我国航空公司分销市场，而在中国入世后，国外公司必将在此市场合法地展开争夺。应对这一挑战，中国民航组织以地区性合作集团为基础，建立了自己的国内计算机订座系统。中国民航信息网络股份有限公司已占据了（入世前）地区及外航从中国始发航班旅客订座量的70%；但由于地区市场目前的相对狭小，市场进入障碍仍相当大。

财务风险指一个将要进入某市场的后到者面临打入市场的企图失败时失去其全部或大部分成本的可能性。目前的市场占领者具有足以设置规模经济这种障碍物的足够势力，那么，新进入市场的后来者即使竭力猛干，而发展到一个竞争性水平所需的时间也会长的多，这时间越长，新进入者获有能力补偿其投资及盈利的可能性就越小。而某个潜在的竞争者若试图以较大的规模进入计算机订座系统市场，现行此类系统行业内两个居支配地位的卖主，则可采用进一步降价的办法，使在这种市场内获取财务上的生存力会更加困难，因而，中航信在取得盈利之前，将不可避免地连续多年承担大量现金外流的损失。假如没有足够的融资能力来承受这一损失，生存力可能会很弱。

4.新技术

亚太地区一些发展中国家由于缺乏旧的模拟电话网基础设施而直接以更低廉的成本迅速引进了数字电话网，某个高技术市场的后到者可以利用技术上的飞跃式发展而取得某些优势，中国的计算机订座系统也将具有率领新技术向前跃进的潜力。 目前，各大计算机订座系统程序都是以高速高效非直观的汇编语言编写的。IBM的空运企业管理程序（ACD）和事务处理程序（TPF）均编写复杂且维护昂贵，而中航信作为系统的新来者，无需向它的国外同行一样投入巨大的资金，只需立足国内改善了性能价格比的软/硬件环境，就可用远低于国外巨头的投资而获得可能更为可靠、快速、功能更强大的计算机订座系统。 目前，SABRE的事务处理设施（TPF）正日趋陈旧，在数据完整性、数据库管理及事务处理恢复等领域已显出严重不足，而更换软、硬件系统及重新培训操作人员是一项费时费力的工作，市场的后入者则可立即得益于硬件性价比成指数曲线的下降。以足够的技术力量进入电子商务领域则是另外一个更为有希望的选择。

四、未来展望

亚太地区，尤其是中国市场在中国加入WTO后，贸易额可预期的快速增长预示着航空运输量的激增，有关专家预测，中国运输市场每年将增长1%～6%，而“9.11”事件令美国市场萎缩到了三年前的水平，尽管发生过AMADES在使美国系统进入欧洲市场时遇到了严重延缓和成本超越限额的困难，国外计算机订座系统仍然会坚定不移地向中国推进。斯坦福研究院的研究人员认为，对大多数航空公司来说，把有限的资金投入到发展机群、改善服务和提高质量上将是更为明智的选择，发展自己的计算机订座系统将是勇气十足但既没意义也无成果的举动，理由在于高额的筹办费用、狭小的地区市场济难以达到规模经济，而开发软硬件人员的短缺有使技术上的困难增加，亚太地区狭小的市场使“ABACUS”将成为本地区唯一的计算机订座系统。

然而，中航信网络的投入使用似乎令行家大为吃惊。首先，中航信电子旅行分销(ETD)与机场旅客处理（APP）系统一共耗资12.6亿元人民币，相当于SABRE系统一次扩展投资（10亿美元）的1/6，其次，中航信并非从零开始，2000年，该公司处理中国航空公司航班订座量7070万人次，处理地区及外国航班订座量280万人次，分别占据了97%和70%的市场份额，系统规模预处理旅客量分别列全球第五与第十位，电子旅游分销系统完成了收入4.39亿元，总收入7亿元，可以说已实现了比较显著的规模经济；每个旅客处理费用为0.7美元，相当于SABRE3.7美元的1/5，并未为SABRE留下多少降价空间。地区市场较为狭小者以事实的确存在，但随着中国内需的增长以及向亚太，尤其是东南亚航线的扩张也将使这个问题最终得到妥善解决，至于软件人才——中国廉价却毫不逊色的程序员资源是中航信在这方面的优势。由此看来，困难很大程度上来自与民航企业内部制度及管理上的相对落后、分散经营。因而，在加入WTO的前五年，中国的航空运输业又可能会经历一个非常激烈的竞争阶段，各公司为确保盈利而不断进行内部改革与外部兼并，一些中小企业(例如上海航空公司)将转向国外的计算机订座系统，一些企业将不适应形势的变化而被淘汰出空运市场，但大型企业将逐步发挥主导作用，以加入WTO为机会改变内部企业管理制度。以后随着国内企业与市场制度的成熟，加上外航将努力敦促中国向“开放天空”的目标迈进，中国的空运企业将与GDS商一同越来越趋向国际化。

资料来源：空管在线收集整理

相同

• 基于相同的ET数据库。
• 业务处理流程基本相同。

区别

• 票号管理不同。
• 结算程序不同。
• 销售系统的联接要求不同。

问题

• ET是否取代代理人？
• ET推广的成本比较？

　　航空公司ET和BSP ET的比较
　　
　　相同
　　1， 基于相同的ET数据库。
　　2， 业务处理流程基本相同。
　　
　　本质上来说，航空公司ET和BSP ET是基本相同的，至少，是相同的地方多于不同的地方，只是在销售渠道和结算程序上不同。
　　
　　ET的数据存储在ET数据库中，是ET运行的核心。两种ET都基于同一个ET数据库，也就是说，ET的销售数据存储在一个ET数据库中，两种ET的数据同步和座位预订系统（包括ICS和CRS/GDS）、结算系统、离港系统三个系统进行数据传输。这其中的必要性和必然性是不需要过多解释的。
　　
　　ET数据的流程，对于航空公司ET来说，基本是从ICS到ET数据库，而BSP ET是从CRS/GDS到ET数据库。但数据传递的格式是基本相同的。从ET数据库到结算系统、离港系统的系统的数据传递则是基本相同的，而且，一般来说这部分系统间的数据传递工作，可以忽略两种ET的差别，采用相同的操作流程。
　　
　　区别
　　
　　航空公司ET和BSP ET的区别主要继承自航空公司纸票和BSP纸票的不同。

　　1， 票号管理不同。
　　航空公司ET的客票号码，是航空公司分配的，由航空公司实时分配给代理人。代理人为旅客出票时，航空公司在确认成功完成了收付，也就是确认收到了票款，系统为此次出票分配一个票号，并将此ET的信息储存起来。BSP则略有不同，ET票号由BSP办公室代表所有航空公司分配给代理人，这个数量是根据代理人担保金额来确定的。票号预先存在代理人的票池里，代理人出票时使用自己预先得到票号，完成出票后将ET的信息发送到航空公司的ET数据库。以哪家航空公司的名义出票，就把ET数据传输给哪家航空公司。
　　
　　2， 结算程序不同。
　　
　　相应的，与航空公司ET的即时结算不同，BSP ET的结算是与BSP纸票相同的。航空公司ET只有在支付成功的情况下ET才生效，完成出票。而BSP ET是按BSP的结算周期结算，一般就是每星期结算一次。航空公司ET一般来说是基于电子支付的，而BSP ET可以不依赖电子支付。例如，旅客在BSP代理人处购买BSP ET，使用原有的任何支付手段，BSP代理人只要和航空公司按周结算就可以了。关键的差别在于即时结算与延后结算的区别。同时，BSP ET与纸票一样，结算中有第三方存在，由其在所有BSP代理人和所有加入BSP的航空公司之间进行销售款的清算业务。
　　
　　3， 销售系统的联接要求不同。
　　
　　一般来说，航空公司ET无论是面对旅客还是代理人，都是航空公司的ET数据库的对外联接，比如航空公司门户网站上的订票联接。在BSP ET的情况下，都是CRS/GDS与航空公司的ET数据库联接。
　　
　　CA和MU、CZ的最大不同，在于CA的ET数据库是中航信的产品，也就是说，是由中航信提供的全面解决方案。而MU、CZ是自己建立的。初期，显然CA的投入要小得多。IATA有ET技术标准，究竟谁的ET最符合IATA的标准，这个我很难说。相信在与国外航空公司的合作中，会逐渐显露出来。

　　作为中国BSP唯一的出票系统供应商，所有的BSP代理人都通过中航信的CRS来出票。这使得中国BSP ET的开发、推广完全依赖中航信是不可避免的。中国BSP因此占了一个很大的便利，也因此，IATA对中国BSP ET寄予了很高的期望——全世界最大的BSP，恰恰又是推行ET成本最低的BSP。中航信一直在积极推动BSP ET的发展，甚至可以说，承担了一些本应该由航空公司承担的费用。

　　最初，CZ不切实际的希望中国BSP ET同时使用中航信和CZ的ET系统作为出票平台。这显然是其他航空公司所不能接受的，因为BSP最基本的特性就是它在各航空公司间的中立地位。CZ的坚持最终导致了一部分公司先行采用BSP ET，将CZ以及所有其他未充分重视BSP ET的航空公司逼入了被动。但总体来说，是整个BSP ET陷入了被动，所有参与者从BSP ET中的收益都降低了。

　　最早采用BSP ET的是HU。因为CA的ET数据库是中航信提供的，与BSP ET有着最好的兼容性，对接最简单。但CA没有抢得头筹，落后了HU大约4个月。甚至，CA也不是第二名。

　　HU自己的航空公司ET数据库是自己开发的，但仍然很快完成了系统的对接。打了第一枪。事实上，CA、CZ、MU这样的航空公司，即便今天不和中航信的BSP ET对接，也需要今后和其他的GDS对接。一个例证是CA的美国航线ET。当计划开通美国航线的ET时，控制瓶颈被认为是航空公司公司的离港系统——CA使用中航信的离港系统，尚未在美国全面采用。在CA将自己所使用的离港系统铺到了美国三个航班运营点后，几个月过去了，ET销售几乎没有。因为即便是CA，在美国的销售也绝大多数是通过ARC代理人完成的。ARC代理人使用的都是SABRE、WORLD SPAN这些GDS。CA的ET数据库没有和GDS联接，那么，就必须通过自己的营业部使用的ICS系统来销售ET。或者，使用网站？但CA的英文门户网站建设也没有在这个项目上有跟进。

　　类似的，如果国内航空公司想要在澳大利亚销售ET，除了解决离港系统，也必须看看当地BSP代理人用的是什么GDS，然后进行数据库的联接。否则，就是只有水却没有鱼的ET。

　　在全面推广ET的时候，需要和GDS联通，CA的ET数据库仍然依赖于中航信就显得不合时宜了。CA似乎需要把ET数据库从中航信逐步接回来。难道所有的联接都是从CA ET数据库到中航信，通过中航信联接GDS？据说CZ已经打算在年内加入中国BSP ET了。如果在中国CZ都不肯用BSP ET，那么，CZ如何在海外拓展ET销售呢？

　　ET是否取代代理人？ET推广的成本比较？
　　
　　曾有人说，ET会使代理人消失，也会使BSP消失，也会使CRS/GDS消失。但看来事情暂时不会这样了。因为如果代理人、BSP、CRS/GDS立即都消失了，或者被削弱，航空公司短期内推广ET的成本就会非常高。

　　为什么会存在BSP呢？因为2000家代理人和50家航空公司分别建立结算关系的成本是A（需要保存多个航空公司的客票，单独制作销售报告，进行结算；2000家代理人和BSP签定协议，50家航空公司加入BSP，然后BSP为代理人和航空公司进行清算的成本是B（只有一种中性票，只对BSP进行结算，系统自动制作销售报告。A>B。同样，代理人掌握所有公司的ET规则，是件成本很高的事情。所以，会有BSP ET，暂时无法被取代。
　　
　　航空公司一直希望摆脱CRS/GDS的“盘剥”。在网络普及的今天，很多人都相信，航空公司可以通过建设好自己的门户网站、网上ET销售平台来使CRS/GDS失去存在的价值。也许真的会这样。我觉得国际航协引导各公司在2007年底前实现100%无纸化，就是为了主导今后的ET——因为如此短期内的推动，就会使BSP ET在ET的推广初期不至于落在航空公司ET的下风。
　　
　　都ET了，还需要CRS/GDS么？他们的收费也是航空公司很大的一笔支出呢。网络时代，似乎航空公司的分销系统不必依赖他们了。全部在网络上销售机票的航空公司存在，但尚未成为主流。
　　
　　旅客呢？旅客的选择？旅客今后希望得到的是什么样的服务？是在航空公司或者航空公司联盟的门户网站或呼叫中心订票成为主流，最大限度减少中间商，包括代理人和CRS/GDS等的市场，从而降低整个行业的销售费用？还是旅客选择GDS、商旅公司、大旅行社、酒店集团的网站、门市、销售中心，从而获得尽量丰富的个性化的产品，打包的一揽子旅行服务？中间商和航空公司谁更能提供给旅客主流的服务？

转自天涯社区，作者：本不必要

　　据国航西南公司方面介绍，从９月１日开始，国航工程技术公司成都维修基地在成都双流机场对Ａ３４０进行“两舱”改造工程。改装项目主要包括：加装全新娱乐音频视频点播系统、加装客舱卫星电话系统、加装包
厢式豪华坐椅和改变客舱坐位布局，全面提升Ａ３４０飞机的空中旅程豪华水准。

　　据透露，改造后的Ａ３４０采用８座头等舱、２８座公务舱和２１９座经济舱共２５５座客舱布局，比改造前２９１个座位的数量有所下降，而头等舱的“豪华”程度在国内民航史上可谓“空前”，仅是头等舱设８个平躺式豪华坐椅的单个造价达８万美元，乘客可在座位上点播观看娱乐节目及拨打卫星电话。据悉，初步预计６架Ａ３４０总共的改造费用将接近３亿元人民币，堪称国内航空公司对航队机舱布局的最大一次投入。

　　天价：机票价格将创新高

　　那么，如此高投入改造后的Ａ３４０头等舱将卖出怎样的票价呢？此前国航另一机型改造后的情况也许能给出答案——据了解，此前国航曾在其波音７４７双层豪华客机上进行过头等舱改造，并在今年上半年投入到成都—纽约航线运营，目前该航班上豪华头等舱的单程价格达到了令人咋舌的３７７６０元、往返更是高达７５５２０元，堪称本地国内航空公司国际票价的“第一高价”；公务舱以及公务折扣舱的单程价格也分别达到２３６００元和２８５３０元，往返价格则直接翻倍。以上述价格推算，此次Ａ３４０改造投入运营后，所执飞航线的头等舱及公务舱机票价格也将创下“天文数字”。

　　据国航方面透露，国航另外５架Ａ３４０飞机的改装任务将于明年年底前全部完成，总投资达到３亿元人民币，改装后的豪华Ａ３４０客机将主要投放在北京及成都始发至欧美国际航线，至于头等舱及公务舱票价则要根据情况确定，预计不会低于此前７４７在成都—纽约航线的价格。

　　根据民航总局日前发布的公告，新成立的西部航空公司将选择绵阳作为航空基地，公司申请的注册资本为8000万人民币。

　　记者昨天与作为自然人的投资者惠建立取得了联系，他透露目前公司已在绵阳筹建，筹建负责人由三星通用航空原副总经理毛锐出任。公司主营业务将定位于川内的客货运输及其他国内航空客货运输业务、航空公司间代理、航空器维修以及航空器材进出口和航空配餐服务。出资人除了自然人
惠建立外，5家出资企业分别是四川海特投资有限责任公司、四川三星通用航空有限责任公司、深圳市翔龙进出口发展有限公司、深圳市国瑞投资咨询有限公司、四川银燕创新机电技术有限公司。但各家出资比例目前还没有敲定。

　　据三星通用航空唐勇总经理透露，目前西部航空公司仅处于筹建初级阶段，飞机、航线都尚不确定。他证实，新公司先期将开展货运，运作成熟后将主要以客运为主。同时公司主要以川内的支线航空为主，“如果筹建顺利明年应该可以起飞。”

　　瞄准支线避免竞争

　　据民航业内人士分析，由于西部航空公司股东之一的三星通用航空是国内最大的航空学院———中国民航飞行学院的下属公司。因此，目前困扰各民营航空公司的飞行人才问题迎刃而解。同时，该公司在日后飞行员的培养和供应上将比其他公司更有优势。

　　另外，避开了竞争日益加剧的成都双流机场，选择绵阳作为基地，使公司在基地使用上有更多的话语权。而以支线为主的营运线路将保证公司的利润，避免了与“老大哥”的直接冲突。

　　但也有同行表示，目前支线航空市场还不成熟，绵阳人一般会选择从成都乘飞机出川，民营航空贸然进入未成熟的市场风险极大。　记者黄强陶颖

　　相关背景

　　三家民营航空已经开飞

　　根据今年1月正式施行的《公共航空运输企业经营许可规定》，今后民营资本只要符合条件也可以经营民用航空业务。据了解，目前已经有近10家企业提出申请，奥凯航空、鹰联航空、华夏航空、春秋航空等公司已获准成立，其中三家公司已经开飞。

时值变革来临之际，中国航信旗下的《航空旅游管理文摘》将于2005年11月9日国航万丽酒店举办中国航空旅游分销展望论坛，届时将邀请多位行业专家、学者、企业代表从不同角度，来为各位从业人员深度解析国际航旅分销现状，帮助把握发展脉络，从容应对全新挑战！

会议上将讨论如下话题：

1、北美在线旅游分销商运营模式与发展介绍。
北美在线旅游分销市场竞争已趋白热化，行业发展模式极具指导意义！
行业巨头Expedia现身说法，如何在激烈竞争中赢得市场？
亚洲业务发展至今，各种困难该怎样克服？
与e龙联手筹谋本地化经营策略，如何寻找最佳发展途径？

2、欧美传统旅游分销商应对行业变革“转型”的生存发展之路。
欧美传统代理商早已接受变革洗礼，他们如何成功转型？
网络应用突飞猛进、航空公司缩减成本，面对不利局面，如何化被动为主动？
怎样使新技术在转型过程中发挥作用？
国外代理商的联盟、并购措施，趋势前景如何？
中国传统代理商将何去何从？

3、国外在线旅游分销市场调查比较分析。
最权威的在线旅游分销市场调查报告，来自最专业的旅行咨询机构。
数据代表过去，比较产生差距，分析指引未来，一个成功的营销策略该如何制定？
欧美分销市场已接受考验，亚洲市场将呈现哪些特点？
对比国外市场，中国的发展到底有何不同？

4、GDS的现在与未来。
管制解除后，全球八大GDS供应商的发展策略有什么新变化？
如何看待GNE的出现？
今天和明天GDS的发展对航空公司和代理商将产生何种作用和意义？
比较GDS的商务模式，为今后发展做好铺垫。
全球分销系统在中国市场将扮演何种角色？

5、航空公司多渠道分销的现在与未来。
航空业的持续亏损已让航空公司不堪重负，他们将如何应对危机？
航空公司开展多渠道分销的利与弊。
开展多渠道分销后，对航旅代理商将产生什么影响？
航空公司多渠道分销之路将走向何方？

6、旅游分销技术（如：动态打包、移动技术）的应用与实践。
最吸引分销商关注的技术主要是什么？
技术基础建设还有待改善，这对企业的分销战略有何影响？
分销技术在实践过程中遇到的最大困难有哪些？
技术投资金额不菲，如何保证高投入获得高产出？

7、旅游分销商的品牌创建、推广与管理。
听取全球最资深的旅行管理学院——康奈尔大学的精华讲义。
如何建立完整体系的品牌推广管理方案？
势单力孤的国内代理商如何建立自己的品牌，增强抗风险能力？
现在分散的市场必将遭遇集中洗牌，究竟什么样的企业才能发展壮大？

8、航空公司电子商务的发展趋势。
电子商务席卷全球，航空公司怎样把握这一发展契机？
航空公司开展电子商务，对分销商的影响主要表现在哪些方面？
随着电子商务规模的扩大，航空公司技术投资的主要方向有什么改变？
航空公司电子商务的发展趋势将是什么？

9、分销业务将在今后酒店的发展过程中占据重要一席。
目前中国酒店分销业务的开展情况到底如何？
要在今后的发展中逐渐壮大，酒店最需要什么样的分销商？
“机+酒”产品的兴起，为酒店分销之道提出了什么新思路？
酒店的直销和分销策略该如何制定才能达到相辅相成的效果？

　　2005年7月18日，打出票价“199”的春秋航空从上海至烟台首飞成功，截至2005年8月7日的三个星期中，春秋航空总计4条航线、108个航班中客座率一直保持在96%左右，远远高于其他航空公司平均60%左右的客座率。

　　“事在人为，我们计算过，节约的方式有几十种方法，”王正华说道，“在中国做低成本航空是有利可图的。”

　　低价旋风

　　说起低成本航空，鼎鼎有名的是成立于1971年的美国西南航空公司，被誉为低成本航空公司的鼻祖。美国《财富》杂志连续十年把它评为美国最值得赞赏的航空公司。

　　这股旋风也刮到了亚洲，2001年亚洲第一家低成本航空公司——马来西亚的亚洲航空公司成立。作为日益融入世界的大国，中国低成本航空业的市场潜力巨大。

　　王正华正是这一新兴领域的中国本土探险者。春秋航空成立的那一天，抛出“199元”、“299元”的低票价，引得媒体疯狂报道。

　　中国民航系统的行业风格一直是低调行事。春秋航空带有炒作性的宣传立即引来各种批评：春秋航空所谓的低成本运作实在是一个幌子，其实质是低于成本运作，是价格屠夫，是要挑起的是恶性竞争。

　　一位王正华的朋友劝说道：“中国还没有一家航空公司像你们这样张扬，要注意影响啊。”当王正华把这样的顾虑向民航局长杨元元吐露时，杨元元反而笑着说：“这样的状况很好嘛。改革就是要宣传的嘛。”

　　王正华还一个劲的赔不是：“对不起杨局长，你看报纸都刊登了，说几个航空公司联合向你们打报告，说是要封杀我们……”

　　杨元元笑着问：“不是你们故意放出的风声吧？”

　　“我们从来没有这样宣传过。”王正华吓出一身汗来。

　　杨元元说：“你放心吧。你想想，整个民航总局没有一个人因为这个事给你打电话，是不是？”

　　王正华向记者表示，前段时间的宣传效果他还是满意的，但是却有两个误区：第一，春秋航空的低成本运作不是低于成本运作；第二，春秋航空有199元、299元的机票，但并不是全部的机票都是这个价钱，只是承诺乘客在同一时间购买同一时间起飞的机票，春秋航空的机票会比其他公司的低20%。王正华解释道，春秋航空的飞机有12个舱位，199元或299元只会出现在其中的一个舱位，总计13张。

　　2005年6月29日，民航总局在上海召开了“春秋航空有限公司旅客服务差异化听证会”。作为国内首家明确提出做低成本航空的公司，由于服务标准突破了以往民航总局的规定，因此需要召开听证会征求各界意见。随后，春秋航空的一系列低成本运作模式才浮出水面。

　　首先体现在售票环节。据记者了解，传统的航空公司给零售商的让利就占了9%。为了解决销售问题，春秋航空出具了6套方案，包括开通800电话以及门市销售等种种，但最后选择的是B2C模式(企业直接针对个人的电子商务模式)。

　　王正华认为，B2C是目前国际上低成本运作公司通用的方式，春秋航空做B2C可谓一步登天的和国际接轨了。即便目前在国内对电子商务还有种种担忧，集中体现在电子商务的安全方面，王正华认为这些担忧是多余的，“就像初学游泳，岸上的老师教你该怎么做，看起来很简单，一旦下水肯定要喝上几口的。”

　　后来春秋航空发现，从技术层面来讲，做B2C没有任何问题，先前的诸多担忧都是多余的。事实上，在春秋航空的所有散客(除去春秋旅行社的旅游客户外的人群)中，B2C的量达到了70%，而我国电子商务B2C的平均量没有超过10%。

　　其次，春秋航空保证了高的客座率。截至记者发稿时，春秋航空的客座率都保证在了96%左右，而传统航空公司的客座率平均在60%左右，这就降低了平摊在每个乘客的成本。

　　第三，春秋提供的是“缩水服务”。王正华说：“我们不供应餐食，我们的空中小姐在门口一鞠躬，给个矿泉水，也就这么多。”

　　第四，充分提高了飞机的利用率。王正华表示：“在一个允许的范围内，飞机在天上飞行的时间越长越好。”

　　据了解，春秋航空目前租赁了3架飞了4年的飞机，但真正在飞行的只有1架飞机。王正华此举正是出于安全的考虑，因为机务人员和飞机都需要一个磨合、检验的过程，但同时也表示在2005年底会3架飞机同时飞行，并在2008年达到12架飞机。

　　据王正华透露，目前国内租赁一架飞机的费用为35万-40万美元/月，但春秋航空的租赁价格低于30万美元/月，“具体是多少我不方便说，但肯定不止低一两万美元。”如果按照30万美元/月来计算，这算到每天就相当于有1万美元的租赁成本；如果一天飞行10小时，租赁成本就相当于8000元人民币/时；如果飞行飞行13个小时，则是6154元人民币/小时。目前国内传统航空公司飞机的平均飞行时间在10小时左右，而春秋航空保证在13小时。

　　“国外有飞机飞行14小时/天的例子，所以安全问题不用担心。”王正华说，“事在人为，我们当时计算过，节约的方式有几十种。”

　　旅行社的飞行梦

　　从1994年伊始，国内旅游全国排名春秋旅行社连续11年蝉联第一。也是从那个时候开始，王正华开始思考春秋旅行社的下一个“战略制高点”，当时有三种想法：一是向美国最大的旅行社——运通公司一样推出自己的“运通卡”，打金融牌；二是像欧洲最大的旅行社——德国TUI(途易)股份一样，拥有自己的机队，打出航空牌；三是做欧洲比较流行的高层次旅游，譬如会议和展览。

　　将这三条路进行比较后王正华发现；第一条路在中国难以走得通。在中国，金融业是控制得很严的，而且国外的金融机构一经进入，留给春秋公司的空间很小；关于第三条路，王正华先前也作过，并于1995年在《人民日报》上发表署名文章《上海应该成为世界级的会议展览中心》。但后来王正华发现，会展和政府的关系及其密切，“搞会展的一定是官商”，即便再强势的企业，手中也没有可自由支配的交通、环卫以及警察等资源；最后王正华选择了做航空。

　　按照国际上通行的对旅游的定义——人在100公里以外、24小时以上，在非居住地的地球上移动。王正华认为，严格意义上航空和旅游有共通之处。选择进入航空市场的理由是：2004年前进入航空业的都是国有企业，尽管这些航空公司积聚了中国最优秀的航空人才和最丰厚的资源，但国有体制制约了航空业的发展，为民资的进入提供了空间；国外的航空公司无法真正进入中国市场，在中国任何两个城市之间，跨国航空公司不允许组织客源，而组织散客正是春秋旅行社的强项。

　　但是此时的王正华没有轻举妄动，而是花费了很多时间去国外取经。因为扛着“中国国内旅游全国第一”的招牌，他在拜访跨国航空公司是总开门见山：“你要了解中国，就要先了解我们。”这招效果不错，经过两三年时间，王正华走访了几乎世界上所有的航空公司。

　　1997年，春秋旅行社成立春秋包机公司，曲线进入航空市场。从此，王正华对民航的关注达到顶点。据王正华的秘书透露，《中国民航报》他是全年订阅的，报纸的合订本也一本不落的照单全收。凭借遍布全国的分公司和经销商以及完美的信息网络，春秋包机公司给同行们提交上了一份看不懂的成绩单：截至2004年底，在春秋公司的30000个航次的包机中，客座率超过99%。

　　“实际上，在这10年中，我们一直处于一种蓄势待发的状态，我们了解航空市场，又不完全了解。”王正华表示。

　　试验田

　　2003年10月，中共十六大召开，明确提出要打破电信、民航和铁路等行业的垄断。听到这个消息，王正华立即兴奋了起来，他意识到，机会来了。

　　2004年1月15日，国务院新闻办举行新闻发布会，杨元元就民航改革与发展问题回答新闻记者的提问。在这一天的大早，春秋公司的几个主要领导人在王正华的带领下在发布会现场，将杨元元的话从头到尾听了个仔仔细细。

　　杨元元谈到中国民航改革的基本思路：分阶段实现航空运输市场和服务保障市场的基本开放，消除市场准入方面的制度性障碍，充分发挥各类投资者投资民航业的积极性。

　　其中，道琼斯新闻网的记者问到中国低成本航空公司的发展情况。杨元元如是回答：“关于低成本航空公司，在民航业也有不少议论，也有人想在这方面进行尝试，至于什么叫低成本，在中国怎么实现低成本，大家还有不同看法。目前在中国有一些民营企业和大的旅行社，已经向中国民航总局提出申请要开办一些小的航空公司，有的也叫低成本航空公司。中国民航总局准备同意他们开始筹备。”

　　听到这里，王正华的心都快蹦出来了。在场的所有的人中，只有春秋旅行社的人知道杨元元谈到的“大的旅行社”指的就是他们，当时春秋公司的材料已经上报民航总局。王正华不断的向民航总局送简报，譬如2000-2002年春秋旅行社包了多少航班、客座率是多少等等，“没想到这些都悉数呈在了杨元元的案前”。

　　2004年4月28日，杨元元前往上海参加“上海国际航空论坛”。当王正华听到这个消息后，主动联系民航总局希望能拜见杨元元。在会议召开之前，杨元元第一次接见了王正华。让王正华吃惊的是，杨元元竟然没有一句寒暄，看门见山的说：“你们要办航空公司，能不能不进中航信？”

　　中航信是中国民航系统的全资子公司，杨元元为什么偏要肥水流入外人田呢？王正华来不及思考，说：“我……可以试试的！”

　　杨元元在听到如此的回答后很是高兴，当即表态：“我支持你们做。”

　　事后，王正华的这个承诺让春秋旅行社内部炸开了锅：不进中航信我们怎么卖票？我们仅仅做旅游航线能挣几个钱？

　　中航信是中国民航市场的一个垄断者，是中国民航系统最重要的、占据主导地位的电子旅游分销机构。几乎所有航空公司离不开中航信的售票系统，像国航、南航等中国航空巨头都曾为了摆脱对中航信的依赖自建售票系统，投入巨资但都不见成效。公开的信息表明： 2004年，中航信处理旅客量13220万人次，国内的服务网络已覆盖各主要城市以及港澳地区，网络接入服务延伸到约全国300个城市、全球50余个城市。

　　但王正华还是咬牙坚持了这个决定。2005年春节前夕，春秋旅行社正式向民航总局提交了申请报告，王正华向杨元元郑重承诺：我们愿作试验田。王正华说：“这是非常了不起的决定。这为春秋航空走上低成本运作之路奠定了基础，让春秋航空发展起了自己的B2C。”

　　作为一块改革试验田，民航总局对春秋抱有重望。

　　民航总局副局长高宏峰以及民航总局政策法规司司长袁耀辉亲自帮春秋航空修改公司的规章制度，袁耀辉对王正华说：“这不是你们春秋航空一家的事，而是民航改革的需要，原有的一些政策法规要从你们身上开始修改。”

　　2004年5月28日，春秋航空公司在上海召开新闻发布会，宣布由春秋旅行社和春秋包机公司共同组建春秋航空。

　　2005年7月18日，春秋航空公司的第一架飞机呼啸着飞上天空。

　　冒险之旅

　　春秋的飞机终于起飞了，不过这是将遭遇各种风险与恶劣天气的冒险之旅。挑战随时而来，比如眼下的飞行员问题。

　　飞行员在中国是非常稀缺的资源，据波音公司预测，在未来6-7年时间里，中国必须新培养出相当于目前飞行员65%左右的飞行人才才能满足市场需求。

　　民营航空公司要进行市场竞争，必然要争夺飞行员这一稀缺资源。民营航空体制灵活，开出诱人的价码到处挖人，不料招致国有航空公司的高空阻击。三大国有民航公司联名上书国资委，称飞行员的流失是国有资产流失。

　　2004年4月11日，对于飞行员流失频繁的东航甘肃分公司，国资委监事会主席赵国华、专职监事陈福敏、刘振岐专程来到东航甘肃分公司，对国有资产运作情况作了为期一周的调研。据称，国务院副总理黄菊亲批示，交与五大部委联合组织调研，协商解决。

　　2005年5月25日，民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办共同下发的《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》指出：对招用其他航空运输企业在职飞行人员的，应当与飞行人员和其所在单位进行协商，达成一致后，方可办理有关手续，并根据现行航空运输企业招收录用培训飞行人员的实际费用情况，参照70万-210万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员，不得建立新的劳动关系、签订劳动合同。

　　奥凯航空董事长兼总裁刘捷音认为，这一政策的出台让飞行员的流动将更加困难，保护了传统航空公司的利益。如果传统航空公司不放人，就是给210万元也没用。奥凯现有飞行员80多名，其中有10多位受到该政策的影响。奥凯航空是国内首家开飞的民营航空。

　　王正华抱怨说，“国资委作为中国民航的大股东，采取种种非法非市场的手段，对我们进行阻挠。把飞行员作为国有资产是观念上的错误，飞行员已经不是资产了，人不是资产，可以说是资源。只有奴隶社会才把人作为资产。”

　　作为权宜之策，王正华委托中国民航飞行学院帮助培训60多名后备飞行员。但是一名飞行员的培训费用至少在70万元以上，那么春秋航空为此将至少付出4200万元的培训费用，这将占春秋航空公司注册资本的一半以上。

　　王正华的春秋岁月

　　1981年，在上海某公园的一个2平方米的亭子里，读着《世界旅游业及其哲学》的王正华，凭借1000多元起家，担任了春秋旅行社的社长。

　　这本书也成了春秋旅行社发迹的蓝本。王正华在书上看到：要做旅游业，要选择”有闲钱、有闲时、有闲情”的”三闲”人群，而广泛的”搜捕散客”正是国际旅游业发展的大趋势。这样通俗的观念在今天看来很简单，但在当时国内几乎所有的旅行社都热衷于做团队旅游时，王正华依然选择了稳定收入、风险巨大的散客市场则是天创举。

　　第一笔单子是从上海到苏州，结果一天下来亏了100多元。春秋旅行社第一年营业额是1万元；第二年达到了8万元，第三年达到了64万元……1989年，春秋旅行社开始引进信息化管理手段；1994年，春秋旅行社在中国旅游业率先实现”信息化管理”，并完成了全国布局。

　　从此之后，春秋公司的营收突飞猛进，1996年达到2000万，2000年达到1.9亿，并在2004年突破31亿元，利润突破7000万元。截至2004年，中国拥有37000家旅行社，但年总利润仅仅在3亿多元，春秋公司的利润占了将近四分之一。

　　春秋航空公司服务差异主要内容

　　 春秋航空公司 美西南等低成本航空公司 行业水平

　　行李 自理重量不超过10KG 重量不超过10KG 重量不超过10KG

　　 体积不超过20*30*40cm 体积不超过20*40*55cm

　　免费 15KG 15KG 20KG

　　餐饮

春秋航空 仅免费提供1瓶300ml的矿泉水。若旅客需要另外的食品和饮料，须付费用

美西南等低成本航空公司 不提供免费餐食。若旅客需要，须付费用

行业水平 飞行时间超过2 小时且正值共餐时间和超过3小时供应正餐；飞行时间超过1.5小时且正值供餐时间或飞行时间超过2小时提供点心

　　世界知名的低成本航空公司一览

　　美国西南航空

　　美国西南航空公司成立于1971年，被誉为低成本航空公司的鼻祖。美国《财富》连续十年把它评为美国最值得赞赏的航空公司。目前美西南每天起降飞机3000个航班，通航美国30个州的60个城市。美西航只提供短航程、高频率、低价格、点对点、无花边服务的直航。

　　瑞安航空

　　总部位于爱尔兰的瑞安航空成立于1985年，以一架15座螺旋桨式飞机、75名员工起家。目前经营欧洲16个国家、84个城市的146条航线，拥有74架飞机。2003年4月收购荷航旗下的低成本航空公司BUZZ，当年承运2140万旅客，成为欧洲最大的低成本航空公司。

　　亚洲航空

　　马来西亚的亚洲航空公司成立于2001年，是亚洲第一家低成本航空公司。到目前为止，亚洲航空经营着超过100个航线的点站运营，拥有28架飞机，运送旅客超过900万人次。2005年4月25日，亚洲航空获准开通曼谷-厦门的航线，成为首家外国低成本航空公司进入中国内地航空市场。

　　王正华介绍，一般航空公司的人机比在120∶1左右，而当春秋拥有三架飞机后，人机比就可以控制在60：1。春秋的飞机，由空姐自己来打扫，而春秋的复印纸，也都要严格执行正反两面用———

　　都说上海人不善于创业和创新，而王正华，这个拥有清秀外表，语速平缓，不温不火的地道上海人，却已经做成了两件不平凡的事。

　　王正华是春秋国旅的董事长，20多年来，他把春秋国旅从一个只有2平方米小亭子营业场所的小公司，带到了现在年营收近20亿元，年组接团160万人次的著名旅行社，拥有了38个全资公司，其中7家在境外。1994年至今，连续9年国内旅游排名第一。

　　而如今，王正华又创建了中国首家低成本航空公司——春秋航空，开创了中国旅游加航空的运营模式。

　　善于借鉴国外经验

　　现在，王正华已经可以被称为一本旅游业的活教材，而在1981年刚刚投身旅游业时，当时已经38岁的王正华还在满天下寻找“教科书”，而这些“教科书”，大多来自国外旅行社的成功经验。

　　上世纪80年代后期，正是通过不断研究、总结中外旅行社在经营理念、运营手段和市场定位等各方面的十几项差距，王正华才跑在了时间的前面。

　　创办春秋航空，王正华又一次跑在了其他旅行社的前面，更是跑在了中国其他航空公司的前面。

　　王正华告诉记者，由于不愿再为航空公司“打工”，让航空公司白白赚去客座率接近90％的包机利润，春秋国旅其实早在7年前就开始了办航空公司的设想，之后也一直不断派员工赴海外学习。

　　2004年6月8日，由春秋国旅独资经营的春秋航空在上海正式筹建。

　　这一天似乎是个“黄道吉日”。因为1971年6月8日，世界上第一家低成本航空公司——美国西南航空公司也开始了它的处女航。“根据统计，2004年中国年均10人才乘坐飞机一次，我们将努力让更多的普通大众坐得起飞机，让乘坐飞机像地面巴士那样‘飞入寻常百姓家’。我们的目标就是中国的‘美西航’！”王正华直陈。

　　于是，美国西南航空公司、欧洲瑞安航空公司、马来西亚亚洲航空公司等国际低成本航空公司的成功经验，又成了王正华新的研读目标。去年，王正华还亲自带着自己的“智囊团”拜访了美国西南航空公司和欧洲瑞安航空公司，考察的笔记成了他现在“施政”的宝贵财富。而这些财富，也最终促成了由春秋引发的首次民航业差异化服务听证会，在携带行李、航空餐食、延误赔偿和机场配套政策四个方面，条条触动民航目前的规定雷区。

　　在经历了一系列“西学东渐”的“洋务运动”后，以上海虹桥国际机场为基地的春秋航空，经营从上海始发的国内旅游包机和支线航空客货运输业务，以旅游观光票和网上电子客票为主要销售手段，开发不同价位的机票和“机票＋酒店”产品的思路开始一步步实施起来。

　　执著和敬业

　　在中国目前的大环境下成立低成本航空公司，而且是一个没有做过航空公司的民营企业，很多人都不相信其会成为日后的“凤凰”，而王正华要做“中国美西南”的信念却从未动摇过。

　　“现在，航空业已经从原本的豪华开始向大众化发展，低成本航空公司是一种必然趋势，而目前国家的相关政策也在开放，再结合我们的旅游产品，就更有优势了。”王正华说。

　　王正华最初的设想，是运作飞机旅游业务的成本比现在的航空公司至少下降20％，届时“乘飞机就像火车卧铺一样方便”。

　　然而，航油成本、飞机购买成本，以及飞行员的人力成本，是航空公司最主要的三块成本支出，而在中国，这三块成本的节约都受到了相关因素的制约，这些弊端也使与春秋先后同一时期获批组建的两家民营航空公司奥凯航空和鹰联航空不敢轻言“低成本”三个字，而这三个字，却一直挂在王正华的嘴边，更是印在他的脑海里。

　　王正华的梦想符合国际航空业的大环境。上个月刚刚发布的国际航空运输协会2005年最新年度报告就指出，预计2004年到2008年期间，全行业年运输增长率将为6%。

　　目前，全球共有低成本航空公司60余家，共计有1200余架飞机。在欧洲有20余家低成本航空公司营运着五百余条航线，亚太地区已经有近20家，计划组建的还有近10家。

　　国外低成本航空公司已经开始大举进军中国市场。今年“五一”前，低成本亚洲航空（泰国）公司开通了曼谷至厦门的航线，并推出单程388元的超低票价；亚洲马来西亚的低成本航空公司也将在年内开辟重庆、沈阳航线。“美国人已经成功，欧洲人已经成功，马来西亚人已经成功，而我们已经没有时间怯懦下去。”王正华担忧地说。

　　于是自从获得批准筹建的那一刻开始，王正华就开始忙个不停：向民航总局申报民用航空器的购租计划、通信设台等事项；与有关航空公司洽谈连飞机带机组人员一起租的“湿租”细节；一口气拿出飞行员、空乘等数百个岗位，前往南京航空航天大学等高校“选秀”……

　　“为了确保航空公司尽早投入运营，对每个细节都马虎不得。”王正华说。而他常挂在嘴边的一句话，就是机遇永远垂青孜孜不倦的追求者。

　　“他的确是一个不达目的不罢休的人，”春秋航空的执行总裁葛学进这样评价他们的掌门人，“筹备期间，他就没有过什么休息日，每天两点一线，每天都从早上八点一直工作到晚上九点。”

　　早在上世纪80年代，当年的王正华就自愿放弃了“经理”的称呼，自称社长。现在，为了创办这家中国第一家低成本航空公司，王正华更是躬亲示范：大到政策方针，小到具体业务，甚至是航线的研究、票务的销售。

　　对手更强自己才更强

　　一年后的7月18日，王正华的春秋航空公司从上海成功首飞烟台。而到目前为止，春秋航空所飞的四条航线，客座率一直保持在96%左右，远远高于其他航空公司平均60%左右的客座率。

　　对于国内其他航空公司的竞争和可能出现的排挤，王正华似乎并不担心。“竞争肯定是存在，但我们虽然是新的公司，也有传统航空公司不具有的优势。”

　　王正华介绍，除了旅行社的客源优势外，民营公司方方面面的细小成本，更容易做到节约。一般航空公司的人机比在120：1左右，而当春秋拥有三架飞机后，人机比就可以控制在60：1。春秋的飞机，由空姐自己来打扫，而春秋的复印纸，也都要严格执行正反两面用。

　　而王正华更是透露，春秋的成立，不仅没有受到排挤，还得到了众多“大哥”航空公司的支持：一直全面参与春秋航空筹备的执行总裁葛学进笑称自己是“拿着山航的钱，办着春秋的事”，在亲自护航春秋实现了安全航行的几天后，葛学进已经回到了山航；而完成春秋航空首航的机长沈威，也是暂时由东航“免费提供”，担任春秋空中客车A320飞机机长的培训工作。

　　“在做旅游的时候，我就一直坚信，只有对手更强大了，我们才会更强，而这条规律，也同样适合于航空业。”王正华笑着说。

　　王正华表示，从现在到2008年的两、三年间，公司会运用租赁的三架飞机稳步发展，而到2008年、2009年，公司还将购买2到3架飞机。“刚开始的两年，公司并不指望盈利，只要保持盈亏平衡就可以了。而我也相信，中国给民营航空、给低成本航空公司的发展空间将会越来越大。”

　　事实上，作为中国民航业的指导机构民航总局，已经给了春秋试水低成本航空的空间，一些与普通航空公司不同的服务差异化申请已经得到了民航总局的“默许”。上周五，杨元元还在北京亲自接见了王正华，鼓励春秋争做安全率、满意率、正点率第一的低成本航空公司。

　　“与其说我是中国低成本航空第一个吃螃蟹的人，不如说民航总局是第一个吃螃蟹的人。”王正华最后说。

《经济》杂志 记者 周季钢

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“在此之前中国仅提供过小额资金”堪培拉澳大利亚国防学院的卡莱尔·塞尔(Carlyle Thayer)表示”这些都是有助于使两国关系更加密切的项目”。

中方的贷款将为越南北部的三家发电厂提供资金，包括位于边界省份广宁的一座燃煤电厂，还将资助越南铁路的现代化以及新建一所警察学院。

过去一周里，两国达成协议，在越南外海进行联合海军巡逻。安全关系的升级，使两国经济关系得到进一步加强。

中越之间曾于1979年发生过一场短暂而血腥的边境战争，此前越南因入侵柬埔寨、推翻中国支持的红色高棉政府而激怒了北京。但随着越南政府意识到自己无法承担与这个强大邻国关系紧张的代价，两国于1991年实现关系正常化。

“这是中国响应并显示它支持越南的一种方式”，哈佛大学专门研究中国和越南的经济学教授德怀特·帕金斯(Dwight Perkins)表示，”这很可能是中国一系列措施的一部分，旨在更广泛地树立这样一种形象，即自己是东南亚国家的友好邻国，而且能发挥建设性”。

中国提供的贷款，将帮助越南满足部分最迫切的需求。随着越南经济以7%至8%的速度蓬勃增长，越南正快速逼近包括电力短缺在内的基础设施瓶颈，这些瓶颈需要巨大投资才能克服。上周，越南首次发行主权债券，筹得7.5亿美元资金，但在未来几年里还需要多得多的资金。

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　　精神火柴摩擦法：升华管理的概念

　　著名管理顾问尼尔森提出：“未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。”我们不禁会问，这些更有效率的方法或者叫做法则的东西，到底是什么呢？如果我们不小心违反了它们，难道真的会受到惩罚吗？

　　激励法则一：认可——划出员工的热情

　　毫无疑问，这是一个非常行之有效的方法，如果你有意或无意间不断地违反它的话，你身边就不可能有干劲十足的人。

　　认可有很多种不同的形式：从提升某个人在公司中的地位到简短到只有几行字的感谢信；从你介绍一个下属的方式到你看似不经意间提到的对公司里鲜花摆放的满意程度；从鼓励你的助手接受杂志的访谈到全公司的员工一起坐在会议室里观看他们在央视频道《绝对挑战》节目中的露脸。为了获得这种结果非常短暂的认可，人们往往会尽自己最大的努力去实现它。因为在所有人看来，即使是毫不起眼的认可，都是人生中非常重要的时刻，它美好犹如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，让你看见希望在握。

　　激励法则二：参与——企业生存的氧气

　　通常，与人们在工作中被对待的方式相比，人们被使用的方式似乎更能激发他们的好奇心和动力。如果人们觉得他们正在成为一个计划和项目的不可分割的一部分的时候，那他们的积极性会空前高涨。这一点也使我们充分意识到没有人愿意长期受管理者的任意摆布，如果不让他们参与到决策的过程中，没有人听取他们的意见，没有人重视他们的话，那么，这将是一个会令所有高明的管理者都不免头疼的不得不面对的局面。

　　还是来思索一下划亮火柴的一个最重要的因素吧：氧气！是的，如果我们奢望在没有氧气的前提下去点燃火柴，很显然这是多么愚蠢而又不现实的做法。但是否你也会如此这般地想到，如果没有看似普通却无处不在的氧气——员工的参与，那么思想和创意的火花是永远也不可能被划亮的！

　　激励法则三：乐趣——持续动力的源泉

　　人生的本质是在寻找一种快乐的满足，职业的本质也是如此。如果能把这种满足加以引导，比如，工作上的成就感所引发的快乐，就一定会对员工持久的热情起到惊人的效果。我们不妨把一个职业经理人的工作也看成是一个大游戏的一部分，前提是凡参与到其中的人都以寻求乐趣为前提。在这个游戏中，无论是划亮火柴的人，还是被点燃的人，都无一例外地被游戏吸引而全情投入。也只有如此，人们才会在一个工作的乐趣消失后，不断地探索着新的工作的乐趣。

　　一直以来，火柴早就已经不是我们获得火种的惟一方式，可是，它仍然被我们保留的理由很简单：我们从中所能汲取的乐趣！　　

　　激励法则四：燃点——尊重人性的关键

　　选择燃点是激励员工的关键，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被点燃的部分一样，当你摩擦它的正确地方的时候，才能适时地划亮它。如果火柴潮湿或者已经破损了，无论你再如何努力地再三尝试，也只有失败的结果。每一个员工的“燃点”都不尽相同，比如有的人重视和谐的工作环境和开放的沟通渠道；有的人需要明确个人在企业中的前途和是否有充分的培训机会；还有的人非常注意自己是否有足够的隐私空间以及平和的人事安排。

    职业经理人在公司内部应该营造一种浓厚的“氛围”：尊重他人就是尊重自己。如果一个有前途、有才干的下属有一天突然要求辞职，那绝对是一件令人遗憾的事情。但应该深刻检讨的实际上不是员工本身，关键在于那个不懂得点燃他的人。

　　激励法则五：目标——获取成功的希望

　　职业经理人，总经理，销售总监和经理们，请你们不要忘记一点：不要把目标制定得太高，要符合实际。令人沮丧的是一些人总是认为高目标可以激发人们的斗志，因为在他们看来，只有高目标才是一种挑战。然而，如果大多数人都认为这是不可能完成的任务的话，结果将是整个团队都对此失去信心。

　　虽然说星星之火有时候的确可以燎原，但是在实际的操作中，切记还是不要将自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先点燃了一支能熊熊燃烧的火把再说。

　　激励法则六：宽容——允许点火失败

　　当我们在划一根火柴的时候有两种必然的可能：成功或者失败。有些火柴我们要划过很多次才能燃烧起来，而有些甚至就不可能再被划亮了。把“敢于失败”作为企业的文化理念，是职业经理人宽容和成熟的开始。因为激励会带来变革，而变革必然伴随失败。如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，也许就可能招致更大的错误发生。在工作中采取一种“敢于失败”的态度，使员工敢于正视自己的“失败”，其实是职业经理人的另类激励。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”

　　宽容的意义在于承认失败是一种奉献，事实上，失败乃成功之母。没有失败，就没有最终的成功。从这个意义上说，没有失败的员工，也就没有成功的管理者。

　　一句俗话是这样说的：“你可以把马牵到河边，却不能叫马儿喝水。”如果把这句话套用在管理上，何尝不是如此。除非它自己愿意，否则马儿不会喝水，谁都不能逼迫它；激励员工士气的道理也一样：除非员工发自内心愿意努力，否则再多的鞭策也是枉然。

在未来15年中，中国政府计划将目前的7.4万公里的铁路线，扩建至10万公里。中国政府也想保证未来的新建的铁路线一半以上要为双线铁路，比目前的双线铁路增加40%，同时也计划把全国铁路的电气化程度从目前的30%提高到50%。

英国金融时报11月1日的文章指出，中国拟对铁路的总投资额将达2万亿人民币(合2500亿美元)。中国铁道部总经济师黄民在接受采访时表示，这些庞大的计划“完全依靠政府出资将是困难的”。因此，黄民和中国铁道部官员正寻求从私人和国外投资者那里获得帮助。

中国铁道部一名高级官员表示，中国正准备在今后两年里，把庞大的铁路网部分拿到国内或海外股市上市。中国金融界消息来源称，中国政府将采取广泛努力为这些投资寻找资金来源，上述若干起首次公开上市是其中的一部分。黄民说，中国政府还将向外国投资者与企业提供机会，让它们在全国铁路线路中持有少数股权，及在地方铁路中持有多数或全部股权。

金融时报指出，让中国铁道部表现出寻求外界援助热情的原因，其实再清楚不过了。尽管由政府出资兴建的铁路线已在过去25年中增加了50%，但最近几年，随着电力、钢铁等其它工业的迅猛发展，中国的铁路运输已变成了“瓶颈”，其他行业抱怨称由于铁路的滞后，他们已无法确保煤或铁矿石的供应。黄民指出，中国目前的铁路网只能满足35%的需求，这就迫使其它行业使用更加昂贵而污染的运输工具，如长途卡车等。

这种供需所造成的紧张局势，充分说明了北京现在正渴望敞开怀抱欢迎外资搭上这趟车进入中国铁路领域的原因，而这一领域自1949年共产党掌握政权后，便一直牢牢把握在政府手中。中国人过去的不情愿，主要是怀疑那些追求利益企业在这一基础的公共服务领域和国家安全支柱行业所扮演的角色。此外，自19世纪以来，外国人修建铁路在中国一直是个敏感的问题，当时的一些殖民国家向中国内陆修建的铁路，曾激起了中国人的愤怒。

不过，现在问题是，当中国人敞开大门欢迎外国投资者时，那些外国人愿意带着中国所需要的资金前往北京么？金融时报说，中国广州和深圳两家铁路部门在 1996年分别在香港和纽约上市，并没有消除投资者对中央政府占90%以上投资的顾虑。黄民称，政府将在未来几年把比率降至70%左右，但这些更象是中国的国营企业和私人投资将会比外国投资者占有更大的比例。

文章指出，影响外国投资者最关键的障碍是，中国铁道部所扮演的既是中国铁路网的控制者又是政策制定者的角色，它缺少管理的透明度，也容易让人联想到官僚作风。金融时报说，与外国投资顾虑重重一样，想把一些项目向直接投资开放的中国政府也在评估，铁路系统的下属企业到底应到哪些股票市场上市。黄民表示，官方将挑选盈利状况相对较好的铁路企业上市。

据多维社了解，在中共十六届五中全会审议通过的《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》中，有关铁路和轨道交通已列为“十一五”的投资重点，其总投资额将达5000亿元。其中，数条铁路拟于2006年IPO。

不过，中国铁路如何进行改革，近几年一直是业界争论的问题。不久前，中国铁道部剥离5家公司上市的计划给这场争论落下了注脚。据媒体报导，铁道部将剥离5家公司上市，其中区域公司3家，即用广深线收购羊城铁路、济南局属下的线路、大秦铁路，铁道部直属的专业化公司2家，即中铁集装箱有限公司、中铁行包快递有限公司。由于铁路建设形成的长期债务已高达1800多亿元，铁路的中长期规划资金缺口巨大，正因如此，铁道部5家公司上市的融资计划也就得到各方的认同。

专家指出，按照现行体制，铁道部的5大专业化公司(青藏铁路公司、中铁建设开发中心、中铁行包快递公司、中铁集装箱运输公司、中铁特货运输公司)都是垂直管理，其中3家（中铁行包快递公司、中铁集装箱运输公司、中铁特货运输公司）在各地方铁路局都设有分公司，这些分公司的职责是承担区域内的经营业务。当前专业化公司主要业务是集装箱货运和快件运输。

专家认为，倘若区域化公司上市成功，这种局面就会打破，上市后就要市场化运作，在业务种类上就会与专业化公司形成竞争，问题的症结是这样竞争是不平等的。因为区域化公司不仅拥有车皮、场地、车站、而且还将拥有线路。尽管现在专业化公司也是租用地方局的场地、车皮，但这是没有竞争的和睦。专家担忧，在现行法律不健全的条件下，区域化公司上市后，他们会采用种种手段挤压专业化公司。

在中国专家对铁路上市公司的划分展开激烈讨论之际，外国投资者和银行家也在为是否应该向中国铁路投资进行探讨。金融时报指出，对入股中国铁路系统在经济上是否可行，一些投资银行家与潜在的外国投资者对此表示怀疑。他们辩称，该行业的监管框架，尤其是其票务和收费结构，必须得到全面革新，才能吸引国外投资者。

一名与中国铁路的潜在投资者交谈过的香港银行家表示，“外国企业最喜欢透明。”其他银行家则表示，现金充裕的私人股本集团可能发现股份收购更吸引人，因为预计该行业将快速增长，且运营商将取得稳定的现金流。

但某大型收购基金的一位高管表示，中国政府要求制定票价和货物运费，外国投资者可能在这点上望而却步。该基金高管保证说，尽管中国官员再次保证，外国投资者将获准在政府所设框架内设定价格，但海外企业可能发现，为了遵守社会义务，它们将被迫设定人为低价。黄民表示，中国政府将在铁路网“普遍服务”义务和投资人需求之间取得平衡。

金融时报认为，另一个问题是，即使中国政府允许外资在技术上独立修建私人铁路线，也仍然需要依靠中国官方的协调，因为若是不能与中国官方铁路网保持平衡的合作，那将意味着无法幸存下去。黄民也承认，中国地方政府将会在此类谈判中扮演决定最后价格的角色。

中国官方为了吸引投资者，已准备就开发西部几条缺少经济价值的铁路线提供政府补助，在几个项目中可以有条件地向私人和外资给予一些股份优先权。不过，黄民强调投资者不应该期待过高，“我们必须保证给予海外投资者一个有理由的回报利率，但是这个担保不应该来自政府。”黄民补充说，投资者必须“认真考虑”，做出自己的可行性研究。

Dell的直销模式在中国成功吗?

Dell是直销模式的开山鼻祖，在美国市场的成功为Dell以直销的方式进入世界其它市场打下了基础。然而，Dell在中国的直销也走过了漫长而曲折的道路。

1993年，忽然有一天，从友谊宾馆到中关村路口近两公里长的大街上都拉上了两个式样的宣传海报，一个方面写着“德尔电脑”，另一个上面写着“四达广告公司”。许多人当时搞不懂这到底是在干什么，只是觉得很热闹，很好玩。其实，这是Dell电脑第一次登陆中国，Dell选择了四达电脑公司做总代理。一年不到的时间，Dell在中国突然销声匿迹，与四达公司的合作成为业界笑料。

转眼到了1996年，朱兆琛从老东家AST那里将原来的管理团队悉数带到Dell，开始Dell在中国的第二次征程。这一次有一些进步，发展了几家代理商，但不愿投资，小打小闹的Dell中国市场战略让朱兆琛无法施展手脚，Dell的销售商的品质、能力也出现了问题。Dell美国总部终于沉不住气了，他们终于有了一个大手笔，这个大手笔就是请了一家咨询公司，花了一笔巨款，让咨询公司研究一套Dell直销模式进入中国市场的方法。同时在厦门开了一家工厂（据说是条件最优越，税收最低），Dell在中国开始玩直销策略，但过去的代理渠道怎么办，Dell也有办法，其它代理商也可以通过直购的方式给Dell下订单，只不过这下不叫代理商，而称之为系统集成商，就是把各种PC订单集成在一起的代理商，当然也是直销模式。据Dell内部高层人士透露，Dell在中国的直销比例从来没有超过60%，那就是说有40%的产品是走间接代理方式。从这一点看来，联想去尝试直销也不是什么新鲜事，如果联想采用40%的直销，60%的代理，也可以去与Dell比一比各种混合经营模式的优越性，也可以为中国营销理论提供一些新的依据。所以，传媒号称联想克隆Dell，大概在Dell克隆IBM、康柏之后。

坦率地讲，Dell在中国的直销不可能马上取得成功，原因很简单，直销模式的成功依赖于三个要素的配合，即物流、配套和信用。而目前在中国，这三点都不具有普遍性，在目前的情况下，直销在中国难度很大，所以各家PC厂商可以选择各种营销模式和不同比例的混合营销手段，都不为奇。其实，这也是Dell在中国曾经走过的道路。

营销模式的变化既是一个商业问题，也与国情和文化有着直接的关联。中国也在一天一天地发生着变化，中国人的购买习惯、方式决定着供应商的营销模式，如果一味唯我独尊，那将会犯战略性的错误，这不是Dell的问题，恐怕与所有厂商都有关。

《财富》杂志曾经刊登了一篇有关美国市场的文章，题目叫做《所有的东西都是中国造》，在美国是如此，在中国则更是如此。所以，Dell的营销模式在中国接受的考验与检验才刚刚开始，比较起联想30%以上的市场占有率，Dell目前的市场占有率只能算是PC业的初中生，以一个初中生的进步去设想PC业的老大的地位受到挑战，固然是人们乐于看见的传奇，但也过于牵强，联想不断进步的速度，积极进取的态势，让杨元庆有足够的理由去尝试各种方式的营销模式，找到最适合于中国的销售方式和销售政策，大概是产业界最为关心的。

真正的CEO的滑铁卢

从吴士宏到高群耀到唐骏，传媒认为微软是CEO的滑铁卢。其实，八年之内，微软只是换了三个总裁，如果你有兴趣走近Dell，你才会发现，比较起Dell中国，微软的人事变化根本算不了什么。

1996年，曾经是中国电脑业龙头老大的AST公司的亚太区总经理朱兆琛在离开AST之后，正式加盟Dell，他是Dell在中国和香港地区的第一人，也是Dell的第一位中国区总裁。然而1998年2月，朱兆琛在Dell工作两年后，Dell请来了当时Novell公司的总经理、台湾人金明，将朱兆琛降职为一个普通的总监。可怜的金明在他这个位置坐了六个月的时间，一纸文书，就将他给打发了。接替金明的是一个新加坡华人—陈大伟，陈大伟以前在IBM工作过许多年，是一个有着巨大影响力的人物，但陈大伟也没有坐多久，1999年10月，陈大伟被弄走。接替陈大伟的是美籍华人黎修树，黎修树在施乐工作了许多年，由于施乐全球近年来业绩十分不好，美国施乐只好将施乐亚洲业务卖给了日本富士公司，黎修树此刻来到Dell可谓是恰逢时辰，春风得意，黎修树来到Dell后雄心勃勃。他从施乐找了一大批精兵强将，准备大干一场，然而几个月之后，就从Dell传出黎修树职位难保的消息。2001年9月，黎修树壮志未酬。在请了中国大陆人、香港人、台湾人、新加坡人、美国华人都不太适应Dell总经理的位置之后，Dell中国终于本土化来了一位地地道道的美国人-符标榜，不知道他能干多长时间。有人说微软中国的总经理三年河东，四年河西。Dell中国的总经理则是一月河东，二月河西。

为什么Dell如此频繁换人，这也是Dell的厉害之处。中国IT业界有所谓的四大魔鬼公司之说，其中Dell名列群魔之首，那就是公司给每一位总经理定下了严格的商业指标。如果连续两个季度不能完成任务，就请你走人，不讲任何理由。Dell文化的精髓就是急功近利，唯利是图，反正业界有的是人，走了张三，还有李四，不愁找不到人。

丑陋的公司文化

不管直销也罢，分销也罢，Dell总要找人做事，Dell的用人政策是到那些最优秀的公司去挖人，所以与Dell关系最密切的是猎头公司，Dell最重要的职位是人事总监，Dell将IBM、HP、Compaq和联想等公司的人挖过来，马上用起来，一个季度就要见业绩，否则就换人。1998年，为了加强Dell在中国的公关形象，Dell从通用汽车公司挖来了一位资深的公关经理米晓春，她做过10多年的公关，对从汽车领域进入到IT领域，米晓春兴奋不已。一个月后，米晓春就失望了，指挥她的是远在马来西亚的一位亚太区公关经理。这位亚太区经理既不了解中国市场，也不了解中国的政策和传媒，但所有的一切都需要亚太区批准，甚至连中文翻译稿也要亚太区确认。米晓春知道，亚太区这些人的中文水平大概也就是一个北京初中一年级的学生的水准，没有办法，她只好与亚太区周旋。

1999年，米晓春与Dell的一位要人共赴中国西南出差，在从成都坐汽车去重庆的途中出了车祸，米晓春被抛出车外，撞成脑震荡。在从亚太区到总部几天火热的问候之后，亚太区总部的公关部就秘密准备将米晓春换掉，三个月之后就想让米晓春离开。可怜的米晓春为了保住这份工作只得提前出院上班。在那之后，亚太区的公关经理就开始刁难她。愤怒之余，她作好了辞职的打算，她写了一封很长的邮件，痛斥亚太区公关经理的不职业行为，这一次亚太区的非美国人害怕了，他们发现米晓春还很有骨气，不太好对付，水准又高。在道歉的同时，给了米晓春最好的年度评估，同时写了一份邮件给人事经理，要他们物色一位非常高资历的公关总监来管理米晓春。

一段时间，米晓春在辞职与留下来这两条路之间徘徊，她担心自己的脑伤，直到有一天她确认自己的脑伤已基本痊愈，就下定了离开的决心。当空中客车公司向她伸出双手之时，她毫不犹豫地向亚太区发出了她的辞职信。

对于朱兆琛，一位Dell中国的第一人，1997年，他被降职了，成为了一位主管分销的总监。几个月后，他又被贬到自己以前的下属手下，成为一位普通经理，但他选择了等待，在换了好几位总经理之后，当黎修树上任后，朱兆琛又被提拔到最为重要的职位上去，可那时他已不再激动，几年的经历，让他目睹了Dell急功近利的所作所为，最后，他在最受Dell“青睐”之时，选择了离开，为他在Dell的职业生涯划上了一个圆满的句号。

在米晓春之后，Dell在中国又找了一位公关经理 — 在新华社工作多年，在朗讯等大公司做过公关经理的曹凤元。他来时，也是准备大干一场，半年之后，他选择了辞职。他说，在Dell工作的半年，是他职业生涯中最痛苦、最耻辱的半年，当他离开Dell的那一天，他觉得天空一下子高了许多，感到了从未有过的轻松。

有一位Dell的前雇员，他在HP、Cisco等许多公司有过工作经历，谈起在Dell的经历，他说，比较起从前的东家，离开时都是留恋，心中有一些不安，同时又对未来的挑战充满信心。而离开Dell时的感觉，就象从一场恶梦中醒来，对这家即将分手的东家毫无感觉，觉得自己犯了一个错误，一个方向选择的错误。

据Dell前职员透露，Dell中国几年来，几乎所有的人都像走马灯似的换了一遍，而一些高层职员离开后大都选择了创业、退休，对在跨国公司工作的热情大减，兴趣索然。而对于Dell，几乎众口一词：那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。

对于全球PC业的巨头Dell公司，看起来真的很美，走近时，你会发现完全不是那么一回事。有位传媒业人士说，其它公司在中国都还有一些捐赠和公益事业，Dell在中国是什么也没有，Dell的产品好吗？答案也不是那么一回事，至于想象中的服务，也要打一个问号。有人说，有什么样的公司就有什么样的产品，一个急功近利、唯利是图的公司能生产出什么好东西吗？买这么一家公司的产品，您放心吗？是应该静下来想一想了。

转自:德国开元华人社区 未经证实。

美国会议员一再将炮火瞄准人民币汇率，与美制造业同声抨击中国的货币政策压低人民币汇价，提高中国进口产品对美本地厂商的竞争力，是美国贸易赤字创新高的罪魁祸首，且导致美国劳工饭碗不保。中国在7月21日闪电放手让人民币兑美元升值2.1%，结束死抱10年的人民币固定美元汇率，并宣布人民币参考一篮子货币波动，幅度上下0.3%。 人民币兑美元汇率今天报1美元兑8.09人民币，自7月21日以来仅仅升值0.2%。 余永定指出，人民币兑一篮子货币波动幅度可以再扩大。中国明年经济预期可能呈高成长和低通膨。

中国日前发布，第三季经济成长率减速至9.4%，但优于市场预估，1-9月成长率也达9.4%，主要受国际能源价格大涨冲击出口和厂商减缓投资影响。中国是仅次于日本的亚洲第二大经济体。 根据国家统计局发布，中国今年前9个月国内生产毛额 (GDP)增长9.4%，相对上半年成长9.5%；第三季经济较去年同期增长9.4%，优于彭博先前针对分析师调查预估增长9.2%，但低于第二季的增幅9.5%。 中国9月份出口成长速度居近2年以来之末，而随着市场竞争白热化引发各种行业价格割喉战，德国福斯汽车(Volkswagen AG)等厂商则抑制投资扩张。 为避免经济成长急刹车，中国国务院总理温家宝鼓励消费支出，并将投资过剩产业宏调至铁路、发电厂和煤矿等项目。过去20年期间，中国年平均经济成长率高达9.5%。 国家统计局发言人郑京平表示，中国本季经济成长率至少达9%。